Anual, o firmă de executive search din România încheie cu succes maximum o sută de proiecte. Şi dacă a reuşit să găsească managerul potrivit pentru funcţia potrivită, poate câştiga o sumă de până la 50.000 de euro. Drumul către succes este însă lung. În primul rând, de cele mai multe ori, companiile-client cer ocuparea postului vacant în timp foarte scurt, norma fiind de patru săptămâni. Realitatea din piaţă face însă ca, de fapt, procesul de recrutare să d
Anual, o firmă de executive search din România încheie cu succes maximum o sută de proiecte. Şi dacă a reuşit să găsească managerul potrivit pentru funcţia potrivită, poate câştiga o sumă de până la 50.000 de euro.
Drumul către succes este însă lung. În primul rând, de cele mai multe ori, companiile-client cer ocuparea postului vacant în timp foarte scurt, norma fiind de patru săptămâni. Realitatea din piaţă face însă ca, de fapt, procesul de recrutare să dureze până la nouă luni. „În general, este nevoie de cel puţin şase-opt săptămâni doar până la prezentarea către client a listei scurte“, explică prima parte a procesului Mădălina Uceanu, managing partner al firmei de executive search AIMS. La această perioadă, însă, se adaugă cel puţin trei-patru săptămâni, de-a lungul cărora au loc întâlnirile dintre candidaţii selectaţi şi client, dar şi perioada de preaviz a candidatului, care, în cea mai mare parte a cazurilor, pentru poziţiile de CEO, general manager sau chief operations officer ajunge la şase luni.
Una dintre cele mai pregnante diferenţe dintre head hunting şi recrutarea obişnuită este vizibilă în timpul interviului de angajare. Dacă poate fi numită aşa o discuţie de câteva ore la care iau parte nu angajaţi din cadrul departamentului de resurse umane, ca de obicei, ci directorul de HR şi membri ai consiliului de administraţie al companiei. Chestiunile atinse sunt, în general, legate de punctul în care se află afacerea în acel moment, de obiectivele care trebuie atinse de noul angajat, dar şi de viziunea şi competenţele potenţialului manager. În acest sens sunt evitate, însă, întrebările rezervate candidaţilor de pe funcţii inferioare, întrucât intervievatul se poate simţi jignit de o asemenea abordare. Sunt preferate, astfel, întrebările specifice, prin care să se afle modul în care a reacţionat el în anumite situaţii, de criză, de exemplu.
Poate în mai mare măsură decât în cazul altor meserii, slujba de head hunter este una riscantă, întrucât depinde de o serie de variabile: disponibilitatea angajatului dorit de a-şi părăsi actualul loc de muncă, colaborarea cu firma-client, integrarea noului top-manager în cultura companiei. De altfel, în cazul în care noul angajat nu este potrivit postului sau dacă îşi dă demisia la scurt timp de la angajare, compania care s-a ocupat de recrutare este nevoită, prin clauzele de garanţie incluse în contract, să reia procesul de căutare. De această dată, fără să primească vreun ban.
Noul loc de muncă aduce un salariu cu 30% mai mare
De obicei, misiunea firmei de head hunting se opreşte la negocierea salarială. În majoritatea cazurilor, consultanţii nu trebuie să îi spună angajatorului decât dacă salariile oferite de el sunt sub nivelul pieţei, sau, dimpotrivă, deasupra acestui nivel, dar şi să afle aşteptările candidaţilor şi să le comunice mai departe angajatorului.
În general, salariul de la noul loc de muncă este mai mare cu 25%-30% decât cel anterior. Sunt şi cazuri în care acest procent este mult mai mare, după cum spune Iuliana Badea, Recruitment Services Manager la una dintre cele mai mari companii de recrutare prezente în România, Lugera & Makler: „Discrepanţele salariale prezente pe piaţa de aici permit uneori ca un manager de top să fie recompensat în compania din care face parte la un nivel mult scăzut faţă de media pieţei pentru poziţii similare. Acest fapt determină creşterea aşteptărilor candidaţilor, precum şi posibilitatea de a realiza o schimbare pentru un salariu mult mai mare“. „Există cazuri în care brandul firmei client, plus beneficiile de performanţă să modifice această medie, în plus sau în minus“, explică Ariel Ungureanu, senior consultant al companiei de executive search Barnett McCall.
De regulă, în pachetul salarial de care beneficiază un top-manager intră, pe lângă salariul fix, unele beneficii „clasice“ (maşină, telefon, laptop, asigurare medicală, pensie facultativă), dar şi altele rezervate numai acestei categorii de angajaţi: bonus în funcţie de rezultatele companiei şi de performanţă individuală, cointeresare cu acţiuni.
Mădălina Uceanu, executive director AIMS
Câştiguri
400 de mii de euro este valoarea celui mai consistent pachet salarial anual al unui CEO român, potrivit experţilor consultaţi de Capital. Norocosul este un top-manager al unei companii de construcţii
Perioada de lucru
3 luni durează, în general, procesul de recrutare al unui top-manager. La acestea se adaugă şi perioada de preaviz, care, în cazul acestui tip de post, poate ajunge la şase luni
Secretul head hunting-ului: identificarea excepţiei
Piaţa serviciilor din România, de la turism la servicii complexe de consultanţă de afaceri, este departe de nivelul calitativ matur, în care excelenţa serviciilor recomandă şi fidelizează. Acest lucru este valabil şi în ceea ce priveşte piaţa de executive search, pe care coexistă numeroase companii furnizoare, iar cererea este mare, însă clienţii fideli sunt, paradoxal, puţini. Astfel încât, în mod uzual, companiile-client lucrează în paralel cu mai mulţi furnizori. Una dintre probleme este că, datorită sumelor mari puse în joc, în general, nici o companie de head hunting nu refuză vreun proiect. Chiar îmi spunea un candidat, la un moment dat, că s-a săturat de aroganţa companiilor de head hunting, care cred că pot să recruteze pentru orice poziţie, indiferent de sectorul de care este vorba.
Modul în care pot fi găsiţi candidaţi poate diferi radical de la un proiect la altul. În anumite sectoare, cum este cel bancar, clientul cere, de obicei, explicit ca angajatul să provină din aceeaşi industrie. În alte cazuri însă, cum ar fi domeniile de nişă, ni se cere doar să provină din acelaşi departament, neţinându-se, astfel, cont de industrie. La fel stau lucrurile şi cu dilema promovare internă/angajare din afara companiei. La nivel de country manager, de exemplu, poate fi preferabil ca viitorul angajat să vină din altă companie, poate chiar din alt sector de activitate, întrucât astfel va avea o viziune mai clară asupra afacerii. Promovările din interior sunt, la rândul lor, eficiente, pentru că angajatul respectiv se va simţi motivat. Totuşi, planul de succesiune, necesar într-o asemenea situaţie, este în mică măsură implementat de companiile din România, spre deosebire de cele din alte ţări europene (cu precădere Franţa), ceea ce creează o discrepanţă de expertiză şi viziune periculoasă pentru companii. Acest fapt face necesară implicarea unui partener specializat, de genul companiilor de executive search. Pe de altă parte, uneori opţiunile din piaţa de profil sunt atât de restrânse chiar şi pentru un head hunter, încât valoarea adăugată a consultanţei este de a aduce varianta optimă din piaţă şi de a identifica „excepţia“ pieţei (cineva care vrea să se relocheze, care are exact atunci motivaţii personale pentru o schimbare etc).
Tradiţional, lipsa de expertiză sau de expunere internaţională a fost completată la noi cu management expat. Cred, totuşi, că opţiunile sunt departe de a fi limitate pe piaţa locală şi este absurd că există şi acum companii din diverse domenii extrem de dinamice, gen construcţii, care ignoră oameni cu experienţă locală bine formată, ce pot înlocui cu succes un nivel de reprezentare străin. Rămâne o problemă cunoaşterea acestor variante mai puţin vizibile pe piaţa muncii.
Elena Ionescu, manager Jordan Sheppard România
Capital – Editia nr. 20, data 21 mai 2008