Totodată, modalitatea de implementare a principiilor Lean s-a schimbat semnificativ in ultimul deceniu, de la implementarea izolată a unor instrumente Lean pentru eliminarea ineficiențelor către Lean Management, cu accent pe principiile, sistemele și practicile de management care generează rezultate viabile în orice tip de organizație. În ciuda acestui fapt, există în continuarea un număr mare de organizații care se confruntă cu dificultăți pe parcursul ‘călătoriei’ Lean, datorită concentrării eforturilor în implementarea instrumentelor Lean fără a acorda aceeași importanță înțelegerii principiilor Lean și schimbăriide mentalitate necesare pentru a deveni o organizație cu adevărat Lean.Aceste organizații pornesc la drum cu cele mai bune intenții, lansează programe, implementează câteva instrumente Lean, obțin o serie de beneficii, își pierd entuziasmul și revin la nivelul de performanța inițială.
Suntem de acord că în toate programele transformaționale Lean, instrumentele Lean sunt esențiale pentru a câștiga atenția angajaților și pentru a introduce relativ rapid concepte noi, demonstrând în același timp potențialul lor de îmbunătățire, dar nu sunt punctul final al implementăriiLean.Atracția acestora se datorează implementării relativ facile – pot fi implementate în multiple arii dintr-o organizație, de obicei în mod izolat, fără a iniția acțiuni pentru atingerea obiectivelor mai dificile de schimbare a culturii organizaționale și a principiilor de management. Din experiența noastră, putem confirma că îmbunătățirile rezultate din implementarea instrumentelor sunt de cele mai multe ori impresionante (de exemplu: reducerea timpului de procesare, reducerea stocurilor, creșterea duratei de viață a echipamentelor etc. cu impact în profitabilitatea organizațiilor).
Cu toate acestea, considerăm că o implementare completă a metodologiei Lean Management trebuie să depășească principalele obstacole în adoptarea principiilor acesteia prin confruntarea practicilor convenționale într-o serie de arii sensibile: transpunerea naturii orizontale a metodologiei Leanîn organizațiile verticale, schimbarea concertării eforturilor de la îmbunătățirea indicatorilor de performanță către îmbunătățirea fluxurilor de valoare și schimbarea practicilor de management și a mentalității.
Toate organizațiile au o structură verticală –multiple departamente (producție, vânzări, financiar, achiziții etc.) raportează top managementului, în timp ce fluxul de valoare către clienți este prin natura lui orizontal. Înțelegerea și oferirea valorii așteptate de clienți, la momentul potrivit, cu costuri minime sunt esențiale pentru existența și dezvoltarea oricărei organizații. Din aceste motiv, credem că inițiativele de îmbunătățire a fluxurilor de valoare (valoare definită din perspectiva clienților) trebuie să fie elementul central al oricărei implementări Lean. În plus, pentru a susține beneficiile obținute din aceste inițiative, recomandăm organizațiilor să numească un responsabil pentru fiecare flux de valoare, care să supervizeze întreg fluxul de valoare și să-l îmbunătățească continuu, având în vedere atât nevoile clienților, cât și ale organizației.
În cele mai multe organizații, managerii de la toate nivelurile sunt evaluați pe baza indicatorilor de performanță (de obicei, indicatori financiari stabiliți de top management, cu scopul de a obține o utilizare cât mai mare a activelor și de a asigura controlul organizației). Drept consecință, fiecare structură de-a lungul fluxului de valoare are proprii indicatori de performanță și conform constatărilor noastre de obicei aceștia sunt divergenți.
Recomandăm organizațiilor să se concentreze pe îmbunătățirea fluxurilor de valoare pentru că acestea vor determina implicit și îmbunătățirea indicatorilor de performanță.
Totodată, majoritatea indicatorilor fac parte din sisteme de evaluare a performanței post factum (lunare, trimestriale, anuale), comparabile cu inspecțiile efectuate la finalul liniilor de producție sau cu știrile vechi. Aceste informații sunt tardive – nicio acțiune proactivă nu mai poate fi întreprinsă pe baza lor.
Managementul concentrat pe procese, care asigură cunoașterea permanentă a acestora, permite rezolvarea problemelor și implementarea îmbunătățirilorproactiv, nu reactiv.
Nu în ultimul rând, viabilitatea implementării Lean în organizații depinde de tranziția de la un program de implementare coordonat de o echipă dedicată (compusă din experți Lean, consultanți și/sau angajați) la un nou mod de a gândi și a acționa de către managerii din prima linie.
Din acest motiv inițiativele de transformare Lean trebuie să răspundă provocării de a implementa noi practici de management și o nouă cultură organizațională.
Deși dificil de pus în practică, autoritatea oferită de structura organizațională ar trebui să fie înlocuită de autoritatea obținută de manageri prin aplicarea instrumentelor de analiză a problemelor, de identificare a cauzelorreale ale acestora, precum și de definire a soluțiilor, într-un dialog permanent cu toți cei implicați în proces. Managerii ar trebui să pună întrebări despre natura problemei și despre cele mai bune măsuri ce pot fi luate, în loc să ofere răspunsuri referitoare la problemă și soluțiile aferente. Această abordare va transfera automat responsabilitatea problemei către un angajat din prima linie, care este mai aproape de problema respectivă.
Am constatat că în general organizațiile operează în baza unor planuri definite de top management, planuride obicei complexe,care trebuie implementate de către angajații din prima linie. Respectarea acestora este măsurată ulterior urmând a se lua măsuri pentru eventuale neconcordanțe. Având în vedere că „Lean nu este o religie ci un exercițiu zilnic prin care se experimentează și se acumulează experiență” (J. Womack 2013)organizațiile ar trebui să-și transpună planurile în experimente, oferindu-le angajaților ocazia de a defini și implementa rapid soluții.
Fără a confrunta și depăși aceste impedimente, Lean poate fi definit în mod greșit ca o colecție stearpă de reguli ce trebuie urmate.
Lelia Plătica, Manager KPMG, Management Consulting
