Holdingul RTC era evaluat, înainte de criză, la 150-200 mil. euro, însă „majoritatea afacerilor au pierdut mai mult de două treimi“, admite Octavian Radu, care are acum un singur scop, acela de a curăţa de datorii balance sheet-ul fiecărei divizii (Diverta, Debenhams, Rafar, Flaro, Sistec, TCE, Rimobi și Q Power), care, însumate, ajung la 30 mil. euro.  Soluţia? „Să vând în continuare, dar nu e așa de simplu… chiar și la piaţă, dacă ai ghinion, ţi se strică roșiile“, glumește el amar.
Selecțiuni din interviul cu Capital:
>> ”E un moment dificil în viața mea. E de o mie de ori mai frumos să stai să muncești zi și noapte să deschizi un magazin, decât să stai zi și noapte să te gândești ce să mai închizi. Dar există viață și după insolvență, doar că trebuie să trecem acum prin aceste momente neplăcute. Sper să ieșim din insolvență, acesta e planul”.

>> ”De fapt, problema nu e de planuri, ci de cum funcționează economia românească, dacă e în continuare la pământ, dacă oamenii n-au încredere, dacă ei cred că soluția vine cu o schimbare la Guvern (…) Se amână prea mult revenirea economică și retailul, mai ales, suferă mult.
În cazul Diverta, de exemplu, oamenii trebuie să cumpere mai mult.Avem creștere la numărul de oameni care intră în magazine, sunt mai mulți și cei care cumpără, dar cumpără mult mai puțin. Numărul de bonuri a crescut cu 10% în 2011 vs. 2010, însă valoarea bonului mediu pe 2011 a fost de 8,5 euro, în scădere cu 7.5% față de anul precedent”.

>> ”Diverta are un concept frumos, ne chinuim să fie marfă în magazine, oamenii vin, dar n-au bani. Noi depindem foarte mult de “starea de suflet” a consumatorilor. După cum știm, creditele persoanelor fizice scad continuu și în schimb cresc depozitele. Decembrie a cunoscut cel mai mare salt în acest sens. Deci resursele financiare ar exista, dacă s-ar schimba “sentimentul”.

>> ”Grosso modo, cu vânzările pe 2011 suntem în plan. N-am terminat bine, dar suntem în plan….n-am mai scăzut decât foarte puțin. Am decis să nu dăm cifre anul acesta; am redus orice “effort” care nu “produce” imediat, inclusiv “comunicarea”. În mare, pot să spun că tendința a fost de staționare, au fost și scăderi (în principal retailul), au fost și creșteri (Flaro)”.

>> ”Am mai puțină putere de decizie decât vă închipuiți. Am dat total din mână conducerea tuturor diviziilor. Eu mă ocup acum cu băncile, deciziile strategice, căutare de parteneri, vânzare a unor businessuri. Nu mă mai uit în detaliu. Am datorii pe grup de vreo 30 milioane de euro. De fapt, grupul nu mai există, în sensul că nu-l mai conduc ca pe un grup, ci ca pe divizii independente”.

>> ”Am curățat și am dat afară tot ce păteam să dau. Nu se mai putea, am ajuns la os. Pe valul acela din 2007-2008, ca să rezolvi rapid problemele, le rezolvai prost, adică prin angajarea mai multor oameni. Acum am văzut că aboardarea era greșită. Am concediat mult la nivel de conducere”.

>> ”Lupta mea, de trei ani de zile, a fost cu băncile, să rup divizie cu divizie ca să devină independente pentru că erau legate prin garanții comune. Practic, prin vânzarea RTC Proffice Experience am reușit asta, pentru că firma asta era un fel de placă turnantă. Plus că, am reușit și să-mi reduc și îndatorarea foarte mult – cu 25%. Și vorbim de un business care făcea peste 60. mil euro înainte de criză și care a ajuns la 20 mil. euro”.

>>”În ceea ce privește tranzacțiile, regulile jocului nu s-au schimbat, ele nu mai există. Problema pornește de la cum gândește cumpărătorul și cum gândește vânzătorul. De evaluat e simplu, problema e să prezevi…dacă și vânzătorul și cumpărătorul fac aceeași previziune atunci se înțeleg la preț, dacă sunt viziuni diferite asupra viitorului, atunci evaluările sunt diferite. Dar asta e ghicitorealăși de-aia nu mai sunt tranzacții. Apropo de Proffice, cum cumperi un business acum? Gândintu-te că o să scadă în continuare, sau că o să ajungă la 60 de mil. din nou? Eu, ca și vânzător, vin cu argumentul că e criză, că poate nu se mai întoarce la 60, dar tot se întoarce la 40. Dacă mă pun în cizmele cumpărătorului, mă întreb ce garanții am că nu mai merge acea afacere încă doi ani în jos?! La vânzarea Proffice eu am renunțat la pretenții, eram și limitat de tot felul de pretenții ale băncilor – am avut opt bănci implicate care aveau credite sau garanții date de Proffice”.

>> ”Din păcate, majoritatea afacerilor mele au pierdut mai mult de două treimi. Eu am investit (nu întâmplător) în domenii care creșteau exponențial la creșterea veniturilor. Ce domenii aveau creșterile cele mai mari, pe alea le-am ales. A venit criza, și ele au căzut și cel mai mult,. E explicabil: chiria a mai scăzut pe ici, pe colo, nu și curentul, nici benzina. Așa că primele lucruri pe care le taie omul sunt cele care nu sunt neapărat utile – cărți, gadgeturi, haine… ”

>> ”De pildă, au fost trei efecte care au afectat piața modei: criza, dublarea numărului de malluri, ceea ce a dus la crșterea suprafeței închiriabile (s-au deschis Băneasa Shopping City, AFI Palace Cotroceni și Sun Plaza )și intrarea marilor retaileri care au luat mult din piață. Pe portofelul ăla și așa subțiat a mai venit și H&M …păi aștia unde intră, pârjolesc.Toți ne batem pe același portofel, mai exact pe ce mai rămâne în el după ce sunt plătite întreținerea, curentul, școala. Te uiți ce șți-a mai rămas și…e jale”.

>> ”Acum un an am preluat francizele Springfield, Women’Secret, Esprit și Peacocks. Pe ultimele două le-am închis. Esprit este un brand care mie îmi place mult, dar prețul pentru piața noastră era prea mare. Din punct de vedere afectiv, mi-a venit să plâng când am luat decizia să-l închid, dar rațional, cu cifrele pe masă, oamenii nu cumpărau Esprit”.

>> ”Eu nu am planuri pe termen lung de a face ceva sau altceva, eu când consider că schimbarea de parteneriat este un win-win, atunci o fac… sau când sunt presat din alte motive, cum ar fi să trebuiască să plătesc niște datorii la bancă. Nu a fost cazul, până acum, să fiu nevoit să vând”.

>> ”Toate firmele sunt de vânzare. Mie nu-mi place să le țin, îmi place să construiesc (…) cât timp le am pe-astea, mă împliedică să fac altele.
Eu am luat bani foarte mulți din vânzări, sunt legat de contracte să nu spun sumele, dar au fost sume foarte mari, pe care le-am încasat de-a lungul anilor pe toate firmele pe care le-am vândut. Eu am foarte multe idei pe care le-aș pune în aplicare, dacă n-ar trebui să gestionez toate astea din urmă. Dar există viață după insolvență și de-abia aștept să ne apucăm, din nou, de treabă”.

>> ”Tot suntem comparați cu multinaționalele, dar cred că problema se pune mai puțin firme românești vs. internaționale, șii mai mult în termeni de talie, capacitate financiară, grad de îndatorare și viteză de reacție. Uitați-vă la firmele stăine cum, de trei ani de zile, cară bani ca să-și țină filialele din România. Eu ca să mă dezvolt, ca să fac Diverta și în Slobozia, nu doar în Cluj și București, a trebuit să mă împrumut. În finalul acestei crize, mulți antreprenori români or să fie terminați”.

>> ”A fost rău și în ’97, când leul se prăbușise literalmente, întregul mediu de afaceri intrase în stare de șoc, țara era pe punctul de a intra în incapacitate de plată. Dar criza asta pe care o trăim acum e lungă…și mai e ceva: în 1997, exact problema cu creditele nu exista pentru că nu funcționau băncile și noi, antreprenorii români, eram mici, nu aveam datorii. Pe noi, acum, ne apasă foarte mult creditele, plus
că nici criza asta nu se mai termină”.

>> ”Ca antreprenor, eu n-am greșit. Am prieteni care își amărăsc viața reprosându-și că nu știu ce n-au făcut în 2007 și 2008. Dacă merg cu un studiu de caz la Harvard -cu anii 2005-2008 în România, cu intrarea în UE, cu fondurile europene care ar fi trebuit să vină, cu istoria Portugaliei, Greciei, Spaniei, Poloniei și Cehiei post-aderare, cu profitabilitatea businessului meu din perioada aia – nu ar face nimeni altceva decât am făcut eu. Am procedat corect în contextul pe care îl cunoșteam și în măsura în care puteam să prevăd viitorul”.

>> ”Încă de prin 2005 am primit de la prieteni din America niște materiale despre bubble-ul și despre o criză care trebuia să fie în America, nu m-a dus capul și nici acum nu mă duce capul să înțeleg de ce a trebuit să ne lovească pe noi.
Ne-a lovit lebăda neagră (fonomen devinit de libanezul Nassim Nicholas Taleb, care a scris best-sellerul “Lebăda Neagră” (2007) prin inabilitatea noastră de a prezice viitorul folosindu-ne de experiențele din trecut – n.red)
Nici un antreprenor nu poate să se gândească având cartea pe masă…dacă ai ”Lebăda Neagră” în cap, te cheamă Taleb. Și punct. Noi nu putem să funcționăm așa, pentru că ar trebui să nu mai ieșim din casă. Totuși, aș putea spune că am stat să mă gândesc și la lebede negre – am făcut back-up și recuperare date în Cluj”.

>> ”În următoarele 12 luni am câteva motive de optimism și câteva de îngrijorare. Optimismul vine din faptul că în 2011 am avut creștere economică, ceea ce se va reflecta, cu o întârziere de 6-18 luni, și în salarii și consum. Sunt îngrijorat însă de starea de agitație artificială creată de politicieni într-un an electoral și riscurile externe din Grecia și zona Euro. Să vedem ce o să învingă… personal, sunt optimist că 2012 va fi primul an în care va crește din nou consumul”.