REVOLUŢIE Cercetătorii au găsit soluţia pentru depăşirea crizei financiare care zguduie omenirea: NeuroLeadership-ul.Metodele şi instrumentele de lucru sunt încă în fază experimentală, dar rezultatele confirmă noile teorii. Pentru a reuşi, trebuie să gåndim diferit.
În urmă cu numai cåteva zile s-au încheiat lucrările primului Summit Nord-American de NeuroLeadership, desfăşurat la New York. Discuţiile vor continua, cu siguranţă, mult timp de-acum încolo, pentru că participanţii veniţi din 16 ţări ale lumii au deschis noi drumuri în conducerea organizaţiilor spre performanţă. Timp de două zile, cei 157 de oameni de ştiinţă implicaţi în dezbateri privind rolul liderilor în dezvoltarea organizaţiilor au conturat o imagine diferită asupra modului în care aceştia pot interveni cu ajutorul unor sisteme de funcţionare a creierului, recent descoperite. „Conceptul de NeuroLeadership, descoperit de David Rock şi amplu dezbătut la acest congres reprezintă modul inteligent de a-ţi conduce organizaţia, făcånd un upgrade major atåt al părţii de hard, cåt şi de soft al membrilor săi“, ne explică Daniel Bichiş, training partener la Competent Consulting, singurul specialist în NLP (Programare Neuro Lingvistică) care a reprezentat Romånia la această importantă manifestare.
La Summit nu au mai fost puse în discuţie calităţile liderului, ci utilizarea resorturilor mai puţin cunoscute ale creierului şi a proceselor sale specifice de funcţionare pentru a-i face pe oameni să aibă încredere, să se mobilizeze, să colaboreze şi, nu în ultimul rånd, să se schimbe fundamental din interior. Daniel Bichiş consideră că NLP reprezintă, în acest moment, cel mai puternic instrument al schimbării. „Utilizarea tehnicilor NLP poate fi asemănată cu conectarea la o centrală nucleară. Oamenii nu mai au nevoie de resurse externe pentru a obţine performanţă, pentru că ele sunt în interiorul lor. Trebuie doar învăţaţi să se conecteze la acestea.“
Un MBA nu garantează succesul în afaceri
Dacă sistemul de formare a generat, în numai cåţiva ani, nenumărate şcoli şi programe diverse de formare la nivelul dezvoltării personale, NLP a fost extins cu mare greutate asupra organizaţiilor. Cel care a făcut posibilă trecerea de la individ la organizaţie a fost Robert Diltz. Timp de mai bine de 30 de ani, el a lucrat în calitate de consilier la unele dintre cele mai mari companii din lume: Hewlett Packard, Apple Computer, Fiat, Telecom, Trenitalia. În lumea specialiştilor, imaginea lui este asociată cu salvarea de la faliment a fabricilor Fiat, în anii 1996-1998, prin aplicarea principiilor NLP la afaceri. În lume există foarte multe cursuri de NLP, dar numai trei institute autorizate care oferă astfel de programe şi pentru afaceri. Unul dintre ele este şi cel care funcţionează în Romånia, sub conducerea lui Daniel Bichiş.
Programele NLP pentru afaceri aduc o nouă înţelegere, la nivel sistemic, asupra organizaţiei. Succesul programului se bazează pe două componente. În locul acţiunii de tragere sau împingere a angajaţilor pentru atingerea obiectivelor, programul de formare îi ajută să-şi îndrepte singuri atenţia şi energiile în direcţia dorită. Un alt element important îl reprezintă dezvoltarea gåndirii strategice cu ajutorul NLP.
„Managerii noştri au fost învăţaţi, inclusiv în cadrul programelor MBA, să ia decizii de natură tactică, explică Daniel Bichiş. În şcolile tradiţionale, ei învaţă să se concentreze asupra aspectelor raţionale, nutrind speranţa că dezvoltarea gåndirii strategice se va traduce automat în acţiuni strategice. În realitate, cercetările din domeniul psihologiei ne arată că există o fractură între ceea ce ştim şi ceea ce facem.“
În cazul programelor de NLP pentru afaceri, se construiesc noi structuri neuronale, capabile să susţină ulterior găsirea şi aplicarea celor mai bune soluţii în cadrul strategiilor organizaţionale. Aşa se explică succesul multor manageri veniţi la acest program, fără să fi trecut printr-o şcoală MBA. Specialiştii în astfel de sisteme noi de instruire spun că idealul este ca la aceste cursuri să participe un număr semnificativ din consiliul de conducere al unei organizaţii, pentru a învăţa „să vorbească“ în aceeaşi limbă şi pentru a putea asigura, în mod susţinut şi coerent, schimbarea la toate nivelurile.
«Cercetările în psihologie şi neurologie au adunat extrem de multe date ce pot şi trebuie să fie preluate de organizaţiile care-şi doresc o dezvoltare durabilă şi maximizarea performanţelor.»
Daniel Bichiş, training partener, Competent Consulting
Dacă încredere nu e, nimic nu e!
Karen Stephenson, antropolog cu specializare pe corporaţii. Este un pionier în domeniul consultanţei în afaceri cu aplicaţie pe reţelele sociale
În decursul celor 30 de ani dedicaţi studierii relaţiilor din cadrul organizaţiilor, cu ajutorul instrumentelor antropologice, a urmărit modul în care se comunică, sub aspectul procedurilor, cantităţii şi calităţii. Concluzia acestor cercetări a fost pe cåt de interesantă, pe atåt de simplă. Creierul uman funcţionează ca un comutator care are doar două poziţii: pornit şi oprit. Acest comutator funcţionează pe baza unui singur element: încrederea. Canalele de comunicare şi sistemele de relaţionare dintre oamenii din organizaţii funcţionează doar dacă există încredere. Comutatorul este pornit numai în cazul în care există încredere. Aceasta nu are grade sau niveluri. Încrederea există sau nu! În funcţie de acest dat se face diferenţierea între organizaţii care produc rezultate şi organizaţii care doar consumă resurse. Schimbarea nu se face prin introducerea unor reguli sau mecanisme de funcţionare a sistemului de comunicare dintre angajaţi, ci prin stabilirea unei relaţii a managerului cu el însuşi. „Încrederea nu ţi se dă, din partea celorlalţi membri ai organizaţiei, ci este ceea ce generezi din interior, iar membrii organizaţiei amplifică în exterior.“ În viziunea cercetătoarei americane, încrederea stă la baza relaţiilor umane şi reprezintă cheia colaborărilor de succes, dar mai ales a performanţelor organizaţiilor.
Un nou leadership la orizont
David Rock, jurnalist australian, Executive & Business Coach. A lansat conceptul de NeuroLeadership în anul 2006
Inventarea NeuroLeadershipului a pornit de la observarea faptului că, în afara inteligenţei emoţionale, cea mai recentă descoperire în domeniul psihologiei, există şi procese neurologice cu efecte asupra dezvoltării organizaţionale. „Sunt procese care se desfăşoară în interiorul creierului, ca structură fiziologică, nu numai în mintea noastră, şi ale căror efecte asupra organizaţiei au fost analizate prea puţin pånă acum.“ Creatorul NeuroLeadershipului a studiat modul în care se dezvoltă abilităţile de lider şi sporesc performanţele organizaţionale prin prisma mecanismelor cerebrale implicate, cu ajutorul unui test extrem de simplu. A ales o echipă din cadrul unei companii, ai cărei membri erau puşi, în fiecare dimineaţă la sosirea la lucru, să traseze pe flipchart o linie între două puncte predefinite, fiecare cu o anumită culoare. Distanţa între cele două puncte era diferită în fiecare zi. După încheierea programului, fiecare participant la experiment era chestionat cu privire la modul în care s-au derulat relaţiile de colaborare cu colegii de lucru. Concluzia generală a fost uimitoare! În zilele în care linia trasată între două puncte era mai scurtă, toţi participanţii la experiment au declarat că s-au simţit mult mai bine integraţi în cadrul colectivului de muncă. Analizele efectuate de Rock asupra organizaţiilor conduc acum spre noi abordări, care integrează procesele psihologice şi neurologice, în vederea înţelegerii mult mai profunde a modului în care relaţionează oamenii în cadrul organizaţiei, observaţii care ulterior vor schimba, probabil, sistemele de comunicare, motivare şi control al puterii în relaţiile de muncă.
Putere pe măsura concentrării
Jeffrey Schwartz, cercetător american în domeniul neuroplasticităţii, neurolog şi profesor de psihiatrie la Facultatea de Medicină din cadrul UCLA, America
Împreună cu David Rock, a definit cele şase caracteristici fundamentale ale relaţiilor organizaţionale care conturează noul concept de NeuroLeadership. În recenta sa lucrare, „The Mind and the Brain“, argumentează cu date şi rezultate concrete, ştiinţifice, faptul că intensitatea, concentrarea atenţiei creează identitatea persoanei, iar la nivel social, identitatea organizaţională. Experienţele în domeniul neuroplasticităţii i-au permis să demonstreze, în timp, că părţile creierului folosite mai intens se dezvoltă şi din punct de vedere fiziologic mai mult. În acest fel, intenţiile pe care le avem ne structurează într-o anumită măsură baza fiziologică pentru a avea o cåt mai bună capacitate de atingere a obiectivului respectiv. „Criza economică cu care ne confruntăm este rezultatul vechilor modele de leadership, promovate decenii de-a råndul de şcolile de business în cadrul programelor MBA şi bazate pe o concepţie foarte limitată despre om şi relaţia sa cu echipa, organizaţia şi societatea în care activează.“
Fiecare persoană este considerată ca o rotiţă din angrenajul mai mare sau mai mic al organizaţiei, de la care se aşteaptă doar să se rotească în ritmul şi direcţia impuse. În realitate, toţi membrii unei organizaţii au capacitatea de a influenţa atåt ritmul, cåt şi direcţia în care se desfăşoară activitatea. Iar acest lucru este susţinut de mecanisme cerebrale care au fost descoperite şi pot fi adaptate prin cu totul alte mijloace decåt comanda şi controlul.
Ce ştiu companiile fericite
Cathy Greenberg, consultant, Master Certified Personal & Executive Coach. După bunici, este originară din Romånia.
A lucrat mulţi ani ca director de resurse umane la Arthur&Andersen şi a făcut parte din comitetele care au organizat marile forumuri economice mondiale, inclusiv cele de la Crans Montana. A abandonat traseul profesional organizaţional în favoarea celui de consultant independent, în momentul în care a realizat că fericirea este dată de muncă. Dar nu oricum! Studiind statisticile ultimilor 60 de ani cu privire la depresia înregistrată la nivel global, a observat că fenomenul s-a agravat încontinuu. Cercetările efectuate au scos la iveală faptul că starea depresivă a oamenilor este în strånsă legătură cu gradul lor de bunăstare. Dezvoltarea tehnologiei, cu efecte asupra confortului în muncă, a contribuit la creşterea nivelului de depresie. Cauza constă în modul în care funcţionează creierul uman. El este structurat să-şi definească obiective şi să-şi pună corpul la treabă. Numai în felul acesta oamenii pot trăi, la sfårşitul unei zile de muncă, starea de satisfacţie. „Activitatea şi relaţiile din companii trebuie restructurate în conformitate cu acest tipar propriu de funcţionare a creierului uman.“ Companiile profitabile sunt, în opinia cercetătoarei Cathy Greenberg, numai cele în care oamenii trăiesc starea de fericire faţă de rezultatele muncii lor.
Şase paşi pentru transformarea performanţei la locul de muncă
David Rock a definit, pe baza experienţelor acumulate în domeniul coachingului, cum anume pot fi îmbunătăţite fundamental performanţele unei companii: schimbånd modul în care gåndesc oamenii! Adică procesele de gåndire, tiparele cu care am fost obişnuiţi sau educaţi în decursul anilor. Cercetările întreprinse în organizaţii i-au permis să identifice şase caracteristici fundamentale ale relaţiilor organizaţionale care concură la creşterea performanţei la locul de muncă şi care conturează noul concept de NeuroLeadership lansat de David Rock.
1. Schimbarea este dureroasă
Cercetările ştiinţifice arată că, la nivelul creierului, nu există nicio diferenţă între durerea fizică şi cea socială, produsă prin excluderea dintr-un grup, înjosirea, jignirea etc. unei persoane. Creierul înregistrează cu aceeaşi intensitate şi exact în acelaşi loc ambele dureri. „Amănuntul“ este foarte important pentru un manager acum. În viitor, ar putea avea relevanţă în procesele legate de hărţuirea profesională!
2. Nu se pot face schimbări doar la nivel comportamental
Majoritatea relaţiilor de muncă se bazează pe principiul recompenselor şi pedepselor. Datorită modului în care este structurat creierul, ambele metode îşi pierd efectul foarte repede, din cauza stării de obişnuinţă care se instalează după un interval de timp relativ scurt. Din această cauză, abordările trebuie individualizate, pentru a vedea cum percepe realitatea fiecare angajat. Recompensa, la fel ca şi pedeapsa, are valoare doar în mintea celui care o primeşte.
3. Abordarea bazată pe omenie este exagerată
Ultimele descoperiri în domeniul inteligenţei emoţionale au indus ideea că empatia şi persuasiunea vor schimba complet funcţionarea relaţiilor în cadrul companiilor. De mai bine de zece ani însă, efectele se lasă aşteptate, fără rezultat. NeuroLeadershipul propune centrarea relaţiilor pe încrederea care emană din interiorul persoanei. Recomandarea pentru manageri este că nu trebuie să-i convingă pe ceilalţi, ci să se convingă pe ei înşişi că sunt pentru angajaţi persoana în care aceştia găsesc încrederea. Adică omul care face ceea ce spune.
4. Concentrarea înseamnă putere
Energiile angajaţilor din organizaţie se concentrează spre ceea ce managementul îşi îndreaptă toată atenţia. Dacă managementul se concentrează asupra evitării problemelor legate de calitate, întreaga lui putere se va duce spre defecte, pentru a le putea evita. Dar de ceea ce fugi nu scapi, întocmai ca umbra care te însoţeşte. În acest caz, importantă este focalizarea pe calitate, nu pe remedierea defectelor. Organizaţia este un fel de cutie de rezonanţă care răspunde, ca un ecou, la întrebările pe care le pui.
5. AŞteptările unei persoane îi formează treptat realitatea
80% din ceea ce vedem provine din zona memoriei, nu direct din ceea ce vedem cu ochii. Creierul reconstituie realitatea în funcţie de ceea ce ne aşteptăm să fie sau vrem să se întåmple. Sunt multe lucruri în jurul nostru pe care nici nu le observăm. Acest principiu îi face pe manageri să se autopăcălească în activitate. De aceea, în loc să contabilizeze la sfårşitul zilei tot ce nu a mers bine, managerul ar trebui să-şi pună întrebarea: „Ce lucruri bune nu am văzut astăzi?“ Cercetările specialiştilor demonstrează că lucrurile din realitatea în care trăim se petrec potrivit modului în care gåndim asupra lor.
6. Densitatea atenţiei dă formă identitatii
Principiul derivă din fizica cuantică şi poate fi sintetizat sub sintagma „focalizarea aduce puterea“. Potrivit acestui concept, identitatea companiei va fi dată de acel element spre care se concentrează atenţia liderului. Dacă atenţia lui se focalizează pe supravieţuire, organizaţia se va orienta spre această strategie. Dacă liderul se va concentra asupra succesului, chiar şi într-o perioadă de criză, organizaţia va fi învingătoare.
