Intr-o perioada in care nimic nu mai este sigur, asa cum a fost primul deceniu al reformei, si cu atat mai mult ultimele luni, in care trecerea de la o situatie neprevazuta la alta a urcat tensiunea intreprinzatorilor la niveluri periculoase pentru sanatatea economiei romanesti, orice teorie despre schimbarea planificata poate fi privita cu rezerve. Si totusi, intr-o lume in continua transformare, expertii in management spun ca dezvoltarea organizatiilor nu se poate realiza eficient in afara unui cadru planificat al schimbarii. Argumentele invocate de acestia sunt fenomenele psihosociale care se manifesta ori de cate ori se incearca modificarea componentelor unui sistem social sau economic. Orice tentativa de schimbare intreprinsa fara acordul sau suportul persoanelor antrenate in proces este supusa, de cele mai multe ori, esecului. Cercetarile stiintifice efectuate asupra comportamentului arata ca abuzul/impunerea brutala a puterii produce, in mod natural, dorinta de revansa sau de razbunare.
In ultimii ani, a inceput sa se vorbeasca tot mai mult despre avantajul pe care il vor avea asupra concurentei intreprinderile ce vor excela in gestionarea resurselor umane. Managerii care vor face abstractie de importanta capitalului uman in dezvoltarea organizatiei vor constata, in timp, ca evolutia sau schimbarea propusa va fi din ce in ce mai putin posibila, deoarece nu se vor mai bucura de suportul angajatilor.
Mecanismele procesului schimbarii
Kurt Lewin si E. H. Schein, autori renumiti in domeniul managementului schimbarii, au identificat trei etape esentiale pentru realizarea unei schimbari eficiente si durabile, etape asemanatoare intrucatva proceselor chimice:

Faza I: Decristalizarea
In aceasta etapa are loc crearea unei motivatii pentru schimbare. Este pus in discutie abandonul comportamentului sau atitudinilor obisnuite, ceea ce creeaza o stare de dezechilibru a structurilor existente. Mediul organizational inceteaza sa mai ofere satisfactiile cautate de salariati. Procesul este insotit de nesigurata si anxietate, atat la nivelul angajatilor, cat si la cel de conducere. Posibilitatea de a obtine avantaje suplimentare in viitor, care vor compensa energia consumata, poate deveni un stimulent important pentru schimbarea sistemului existent.

Faza II: Schimbarea (miscarea)
Urmeaza dupa realizarea unei destinderi si consta in dezvoltarea de noi raspunsuri bazate pe informatii. Sistemul incepe sa devina permisiv in privinta unor noi atitudini si comportamente. Sunt incurajate procesele de cautare a optiunilor adecvate nevoilor si se fac eforturi pentru determinarea directiei schimbarii. Perioada de miscare este, de cele mai multe ori, de lunga durata, pentru ca nu se pune in discutie inlocuirea unei situatii cu alta, ci identificarea unui model/sistem convenabil noilor circumstante.

Faza III: Recristalizarea
Desi nu i se acorda prea multa importanta, faza este la fel de dificila si de riscanta ca si celelalte doua prezentate anterior. Unii manageri considera ca renuntarea la vechile comportamente sau atitudini si aparitia altora noi sunt argumente suficiente pentru realizarea schimbarii proiectate. In realitate, schimbarea nu va fi reala decat in masura in care va deveni stabila si se va integra in sistem. Procesul se aseamana cu transplantul unui organ. Operatia este considerata reusita numai in cazul in care corpul strain nu este respins de catre organism. La nivelul individului are loc un proces de integrare a noilor raspunsuri, iar la cel interpersonal se produce fenomenul de confirmare din partea unor persoane semnificative.
Elaborarea unui
plan strategic
Pe durata transformarilor dorite este necesara stabilirea unui diagnostic al situatiei nesatisfacatoare, planificarea actiunii, executarea si evaluarea actiunii. Specialistii recomanda managerilor care se incumeta sa puna singuri diagnosticul sa se bazeze numai pe factorii asupra carora sunt capabili sa intervina si sa ia in considerare atat resursele disponibile in interiorul organizatiei, cat si componentele specifice mediului extern. Inainte de elaborarea unui plan detaliat, acestia vor trebui sa alcatuiasca o lista cu activitatile, termenele vizate si rezultatele dorite. Planul detaliat de actiune va cuprinde:
l strategia urmarita
l prioritatile schimbarii
l ordinea cronologica a operatiilor
l scopurile urmarite
l rezultatele vizate
l modalitatile/instrumentele de evaluare
l resurse umane
l costuri
l termene.
Executarea planului de schimbare propus inseamna, pe scurt, sfarsitul unei situatii si tranzitia spre altceva, care reprezinta, practic, un nou inceput. Ultima etapa, evaluarea, va fi nu numai un bilant al interventiei, ci si o sursa de informatii pentru continuarea planului sau modificarea lui conform noilor circumstante sau nevoilor aparute pe parcurs. Procesul de schimbare va putea fi considerat real sau de succes numai in masura in care fiecare persoana implicata va putea constientiza sfarsitul lui pentru a putea face fata cu deschidere tuturor elementelor care il insotesc. Altfel, schimbarea devine o reforma, ratata rand pe rand, de partide care, indiferent de nuanta politica, fac dovada compromisului elocvent prezentat de cunoscutul personaj caragialian, Farfuridi: „Din doua una; dati-mi voie: ori sa se revizuiasca, primesc! dar sa nu se schimbe nimica, ori sa nu se revizuiasca, primesc! dar atunci sa se schimbe pe ici pe colo, si anume in punctele … esentiale… Din aceasta dilema nu puteti iesi…”     

Economia mondiala este intr-o eterna tranzitie
Schimbarea este o modificare semnificativa, observabila si durabila. In cadrul acestei definitii bazate pe trei criterii de fond nu intra fenomenele subiective care pot interveni mai ales in viata organizatiilor care dispar dupa un interval scurt de timp.

Un filozof latin, Epictet, spunea ca oamenii trebuie sa distinga intre lucrurile asupra carora pot actiona si cele care nu pot fi controlate, pentru a se putea obisnui sa traiasca impreuna cu acestea din urma. Intr-o economie dinamica exista intreprinderi care-si schimba structura organizationala la fiecare sase luni. Acest lucru face parte din insasi cultura lor, scopul urmarit fiind de a tine tot timpul angajatii in priza. In Canada, se inregistreaza cam 60.000 de falimente pe an, ceea ce inseamna ca sunt si multe intreprinderi care nu rezista la schimbare. Exista firme care ajung in aceasta situatie pentru ca nu pot suporta o tranzitie continua. In cei 30 de ani de activitate, am lucrat la sapte intreprinderi. Patru dintre ele au disparut. Cele care nu pot face fata schimbarii mor pe campul de lupta al economiei de piata.
Fara sa fie exhaustiva enumerarea, exista o serie de indicii valabile pentru toate intreprinderile, care arata cand se impune adoptarea unei strategii de schimbare:
l cresterea numarului reclamatiilor clientilor
l cresterea numarului plangerilor din partea angajatilor
l pierderi financiare
l cresterea ratei absenteismului angajatilor
l sporirea numarului accidentelor de munca
l declansarea grevelor ilegale (intr-un numar mai mare decat cele legale).
Exista insa si unele semne subiective, mai putin vizibile sau masurabile, care ar trebui sa atentioneze managementul asupra nevoii de schimbare: criticile aduse conducerii, spre exemplu, sau nemultumirea salariatilor fata de obligatia de a lucra vinerea, dupa program, pentru a termina sarcinile de serviciu.
Declansarea unui proces de schimbare se desfasoara, de regula, in trei etape:
1. Planificarea, ce are loc dupa ce a aparut ideea ca ceva nu merge bine;
2. Punerea in practica a actiunilor gandite pentru corectarea situatiei existente;
3. Monitorizarea, care consta in observarea rezultatelor obtinute in functie de asteptarile propuse.
In intreprinderile mici exista intotdeauna cateva puncte foarte vulnerabile la schimbare. Unul dintre ele ar fi nerabdarea patronilor. Cei mai multi asteapta rezultate imediate, dupa ce au sesizat ce nu merge bine si au luat masuri de schimbare. Un altul il constituie tendinta de a crede in minuni peste noapte. Introducerea unui nou sistem de computere in intreprindere nu inseamna ca incepand de a doua zi el va putea fi folosit eficient si va da rezultatele scontate. Un alt punct sensibil este incapacitatea managerilor sau a patronilor de a intelege ca intre situatia actuala si cea dorita exista un intreg proces care trebuie parcurs. In sfarsit, un ultim aspect asupra caruia doresc sa atrag atentia este graba unor conducatori de a se impune prin metode coercitive, inainte de a se informa corect si de a forma, de a ajuta sa se dezvolte acele competente si performante pe care le asteapta de la angajati. r
Rezistenta la schimbare din partea angajatilor nu trebuie privita in sens negativ, pentru ca este o reactie normala in fata necunoscutului. Solicitarea ajutorului unui consultant intern sau extern prezinta un mare avantaj, in primul rand, prin suportul psihologic oferit deopotriva managementului si angajatilor, care resimt in egala masura efectele neplacute ale schimbarii. In plus, un consilier poate avea mai multa obiectivitate si o alta perceptie asupra lucrurilor din interiorul unei organizatii. La aceste argumente se mai poate adauga unul foarte important: consilierul are posibilitatea sa cunoasca problemele mult mai multor organizatii si sa valorifice o experienta mult mai bogata, acumulata in domeniul schimbarii.tr
r
Sensul reformei merge de la cantitate spre calitater
„Noi fuseseram obisnuiti, in vechiul sistem, ca schimbarile sa apara numai cand se se dadeau legi, decrete sau dispozitii de partid – recunoaste dl Marin Tranescu-Neacsa, directorul de resurse umane de la Uzinele Sodice Govora. O data cu transformarea in societate pe actiuni, schimbarea a devenit o stare interioara permanenta, pentru ca a trebuit sa incepem sa ne rezolvam singuri problemele.” Daca inainte de 1989 singura preocupare a intreprinderii se rezuma la productie, caderea pietei sovietice, a CAER-ului si, mai apoi, chiar si a celei interne, a impus crearea unei noi functiuni: a celei comerciale. r
Tentativa de a cuceri noi piete de desfacere a produselor in zona occidentala a Europei a inceput prin schimbarea mentalitatii angajatilor, care au fost nevoiti sa inlocuiasca principiul cantitatii cu cel al calitatii. „Principalul scop al societatii nu mai era productia in tone, ci realizarea unor produse competitive pe o piata extrem de pretentioasa. Primul lucru pe care l-am facut – explica dl Tranescu – a fost sa organizam cursuri de pregatire a managementului, in colaborare cu Institutul Politehnic. Exemplul a fost urmat si de ceilalti salariati, pentru ca am vrut sa asiguram o flexibilitate pe locul de munca si chiar pe meserii.” Urmarea a fost externalizarea personalului de mentenanta. Nemaiavand tot timpul de lucru in uzina, aceasta categorie de specialisti a inceput sa presteze servicii si la alte unitati, ceea ce a reprezentat pentru ei un mare avantaj in fata valului de disponibilizari care a urmat. r
Pentru a risipi neincrederea oamenilor in schimbare, conducerea a trecut apoi la implementarea unui nou sistem de recrutare si selectie. Fabrica era considerata a doua familie, nu numai datorita legaturilor care se creasera intre oameni, ci si datorita faptului ca angajarile se faceau pe baza relatiilor de rudenie, a cunostintelor si, de-abia in ultimul rand, a competentelor profesionale. „Treptat, ne-am dat seama ca lucrurile nu mai pot merge ca inainte – recunoaste directorul de resurse umane. A trebuit sa incepem sa controlam „intrarile”, iar cei care nu erau siguri pe meserie au inceput sa-si caute singuri de lucru.” Multi dintre muncitorii de la Govora s-au reintors la activitatea de baza – agricultura -, renuntand, in sfarsit, nu numai la o obositoare naveta intre sat si oras, ci si la un statut social care nu le-a adus nici bunastarea si nici egalitatea propovaduite de comunism.r
In final, chiar si rezistenta la schimbare a sindicatelor a putut fi diminuata. Pentru a putea vorbi si intelege noul limbaj al economiei de piata, liderii de sindicat au fost „scoliti” pe banii intreprinderii. Urmarea a fost ca negocierea contractului colectiv de munca nu s-a mai facut in baza unor indicatii primite de la marile centrale sindicale, ci in interesul intreprinderii. tr
r
Directorii invata cum se castiga increderea r
Directorul general al societatii ISAF PRESTAR SA, Stefan Petre, pretinde ca necesitatea schimbarii a fost constatata cu acuitate in momentul intrarii in contact, pe piata romaneasca, cu operatorii GSM, „clienti cu un ritm de lucru foarte alert. Acestia au adus cu ei din Occident si un alt concept al relatiei de lucru, si anume cel bazat pe principiul ca nici un efort nu este prea mare pentru a satisface nevoile clientului.” Presiunile mediului extern au impus cu rapiditate cresterea flexibilitatii organizatiei, pentru a se putea depasi varfurile de lucrari, fenomen frecvent intalnit in domeniul telecomunicatiilor, dar, mai ales, pentru a face fata concurentei deja existente pe piata. r
In scopul de a putea ajunge la rezultatele dorite, managementul societatii a recurs la o strategie care a vizat:r
l schimbarea sistemului calitatiir
l delegarea competentelor, prin marirea responsabilitatilor la toate niveluriler
l formarea si dezvoltarea abilitatilor si competentelor personaluluir
l recrutarea si selectia unor persoane cu pregatire polivalenta.r
In noua modalitate de abordare a activitatii, conducerea si-a rezervat puterea decizionala numai in privinta strategiei globale a organizatiei, ceea ce a necesitat declansarea unui proces continuu de remodelare a mentalitatilor angajatilor la toate nivelurile, de la top management pana la personalul de executie. „Schimbarea, desi se afla inca intr-o faza de inceput, a cunoscut o serie intreaga de frane, care au afectat intr-un fel sau altul planurile propuse initial, recunoaste directorul intreprinderii. Lipsa de comunicare pe verticala a fost unul dintre factorii de rezistenta care ne-au obligat sa identificam, pe parcurs, diverse metode de a depasi barierele existente in calea mesajelor ce trebuia sa ajunga la nivelurile inferioare, legate de politica manageriala, planurile si intentiile de perspectiva.”r
Crearea unui departament eficient care sa se ocupe de gestionarea resurselor umane a constituit o prima victorie in batalia cu neincrederea oamenilor in bunele intentii ale echipei manageriale si in beneficiile schimbarii. Proiectarea unui program concret de pregatire, in functie de elementele vulnerabile identificate in analiza ce a precedat strategia de schimbare, a relevat si castiguri neasteptate: angajatii au constientizat ca organizatia are nevoie de ei si ca ii protejeaza. Instruirea polivalenta pentru abordarea flexibila a activitatii le-a dat incredere si a generat un sentiment pe cale de disparitie in Romania: mandria de a apartine unei organizatii. tr