Riscul de a rămâne fără persoane competente şi scăderea eficienţei pândesc orice companie. Momentele în care astfel de riscuri sunt cel mai clar evidenţiate sunt cele în care au loc promovări sau demisii. Un plan de succesiune bine pus la punct este soluţia pe care reprezentanţilor în resurse umane o recomandă ca fiind cea mai eficientă în astfel de situaţii de criză. Cristian Sirboiu era student în ’96. Era implicat până peste cap în proiectele unei asociaţii stu
Riscul de a rămâne fără persoane competente şi scăderea eficienţei pândesc orice companie. Momentele în care astfel de riscuri sunt cel mai clar evidenţiate sunt cele în care au loc promovări sau demisii. Un plan de succesiune bine pus la punct este soluţia pe care reprezentanţilor în resurse umane o recomandă ca fiind cea mai eficientă în astfel de situaţii de criză.
Cristian Sirboiu era student în ’96. Era implicat până peste cap în proiectele unei asociaţii studenţeşti din Braşov. „A venit la mine pentru o sponsorizare pentru asociaţie. Am stat cu el de vorbă, am aflat care sunt planurile lui şi i-am propus să vină la un internship în Kraft Foods”, îşi aminteşte Dorin Grigorescu, Directorul de Resurse Umane al Kraft Foods România, despre tânărul Cristian Sirboiu.
După un an de internship în companiei, Sirboiu a fost angajat în cadrul departamentului de resurse umane. Până la postul de Manager de proiect la Zurich în cadrul Kraft Foods mai erau câţiva paşi. Conform planului de succesiune al companiei… „A trecut prin mai multe subdepartamente, a făcut training şi dezvoltare”, spune Dorin Grigorescu, care afirmă, de asemenea, că a fost simplu de înţeles că putea fi un succesor viabil.
Succesorul succesorului
Situaţiile s-au schimbat în timp, Dorin Grigorescu devenind succesorul succesorului său. „Mie mi s-a oferit postul de Director Resurse Umane Productie în zona Asia–Pacific, oportunitate pe care nu o puteam rata. Cristian Sirboiu a fost numit în locul meu şi a condus departamentul de resurse umane din România până în anul 2007. Eu am lucrat în Asia-Pacific între 2003 şi 2006, după care am preluat un post în Egipt. În 2007, m-am reîntors în ţară, moment în care lui Cristian i s-a oferit un post de manager regional la Zurich, în Elveţia. Şi iată-mă în situaţia, mai puţin obişnuită, de a fi succesorul succesorului meu”, afirmă Dorin Grigorescu.
Cum se implementează planul de succesiune
Ce presupune, însă, planul de succesiune într-o companie? „Pe scurt, planificarea succesiunii în cadrul unei companii implică realizarea de evaluări periodice la nivel de middle şi top management cu scopul de a identifica persoanele potrivite, care ar putea prelua activitatea şi responsabilităţile unor manageri aflaţi la nivele egale sau superioare şi care părăsesc organizaţia”, a explicat pentru capital.ro Iuliana Badea, director de vânzări al companiei de recrutare şi resurse umane Lugera & Makler.
„Pentru realizarea unui plan de succesiune, compania trebuie să ştie unde se află şi unde vrea să ajungă”, spune Dorin Grigorescu, Directorul de Resurse Umane al Kraft Foods România. „Acesta este primul pas”, adaugă specialistul în HR.
Totul începe de la recrutarea unor persoane de calitate, cu potenţial, care pot ajunge uşor la performanţă. Planul de succesiune este apoi întocmit şi pus la punct de departamentul de resurse umane din cadrul companiei, dar acesta poate fi îndeplinit doar dacă are spijinul total al managerilor care iau decizii strategice.
„Antrenaţi” să devină şefi
„Identificăm pe de o parte poziţiile critice, iar pe de altă parte oamenii cu potenţial din organizaţie care pot să le ocupe în viitor. În acest proces luăm în calcul atât aptitudinile cerute de posturile viitoare, cât şi potenţialul de creştere, abilităţile, experienţa şi aspiraţiile de carieră ale oamenilor”, explică Dorin Grigorescu mersul planului de succesiune într-o companie de mărimea Kraft.
Următorul pas îl reprezintă stabilirea unui plan de dezvoltare împreună cu angajatul, care trebuie să ştie ce paşi urmează şi ce sarcini are pentru a creşte pe scară ierarhică. „Pregătirea depinde de nivelul postului pentru care sunt pregătiţi viitorii manageri şi presupune metode de dezvoltare combinate de la training (soft skills şi technical skills), mentoring şi coaching”, spune Mădalina Bălan, Managing Partner în cadrul companiei HART Human Resource Consulting.
Indiferent de contextul economic, planul de succesiune este „literă de lege”
„Planificarea succesiunii într-o companie nu ţine de contextul economic”, spune Dorin Grigorescu pentru capital.ro. Un astfel de plan ar trebui să existe în majoritatea companiilor, asigurând mersul sigur al business-ului.
„Unul dintre principalele beneficii constă în evitarea sincopelor în bunul mers al organizaţiei. Un bun succesor asigură fluenţă în activităţile desfăşurate şi în îndeplinirea obiectivelor companiei”, mai spune Iuliana Badea. Un alt atu al programului de avansare este fidelizarea angajaţilor, a oamenilor-cheie din companie, potrivit Madalinei Bălan.
„Strategia grădiniţei”
„Obişnuim să numim strategia noastră strategia grădiniţei. Luăm persoane aflate în prima parte a dezvoltării profesionale, le identificăm ca Top Talent şi le ducem spre poziţii cheie”, spune Dorin Grigorescu.
Grupul este recunoscut la nivel internaţional pentru programele de resurse umane care au drept scop pe de o parte dezvoltarea carierei şi sprijinirea talentelor din organizaţie, iar pe de altă parte asigurarea necesarului de personal în viitor: Advancement Planning (Planificarea Avansării – n.r.). „Scopul procesului este de a asigura, de astăzi, managerii de mâine”, defineşte Dorin Grigorescu planul de succesiune.
Tactica ideală: doi posibili succesori
Ca orice de model de business, şi planul de succesiune are hibele lui. Uneori, programul nu poate identifica „talente de top” pe toate segmentele. Alteori, programul se întinde pe o perioadă mult prea lungă de timp, iar angajaţii pleacă prematur din companie.
Persoanele cu potenţial au tendinţa de a căuta mereu provocări noi şi menţinerea pe un singur post poate părea o piedică în dezvoltarea profesională.
Şi pentru companie, plecarea unui angajat inclus în planul de succesiune este o lovitură dură. „În primul rând pentru că riscăm să râmănem descoperiţi şi în al doilea rând pentru că angajatul este practic o investiţie”, spune reprezentantul Kraft, care afirmă că doar un singur training pentru un angajat poate ajunge la 5.000 de euro.
Soluţia ideală este ca pentru fiecare post de management să existe doi posibili succesori. „Planul nostru de succesiune functionează foarte bine. Dovada este că din 1994, de când ne aflăm în România , am adus din afara companiei Kraft Foods doar doi directori, unul în 2000 , iar celalalt în 2007”, mai spune Dorin Grigorescu.
Strategie aflată la început în România
Strategia planului de succesiune este un model de succes mai ales în companiile din ţările dezvoltate, unde metodele de business sunt şi ele foarte avansate.
În România planul de succesiune se regăseşte pe lista unui număr foarte redus de companii. „Procentul companiilor care apelează la planul de succesiune nu este unul foarte mare în România”, a declarat Iuliana Badea.
Pe piaţa locală, planificarea avansării este o practică a multinaţionalelor care adoptă această strategie la nivelul întregului grup. „Astfel de planuri sunt regăsite cu precădere în companii internaţionale din domenii precum pharma, FMCG sau bancar”, mai spune reprezentantul Lugera & Makler.
De asemenea, planul de succesiune este implementat în cadrul companiilor mari. „Teoretic, planul de succesiune poate fi implementat în orice tip de companie, însă practic îl regăsim in special în cazul organizatiilor mari şi mijlocii”, concluzionează Iuliana Badea.