Fiecare dintre cei doi si-a propus sa faca din Tarom o companie profitabila. Sau macar sa ajunga la zero. Deocamdata, promisiunile pentru 2003 se refera la reducerea pierderilor pana la un nivel de 19,5 milioane de dolari, dupa ce anul acesta s-a ajuns la 32-33 milioane de dolari, iar in 2000 s-a plecat cu goluri in casierie de 62 milioane de dolari. Szlivka s-a mai numarat printre sefii operatorului aerian national si in urma cu 21 de luni, atunci cand timp de sapte zile a fost director comerci
Fiecare dintre cei doi si-a propus sa faca din Tarom o companie profitabila. Sau macar sa ajunga la zero. Deocamdata, promisiunile pentru 2003 se refera la reducerea pierderilor pana la un nivel de 19,5 milioane de dolari, dupa ce anul acesta s-a ajuns la 32-33 milioane de dolari, iar in 2000 s-a plecat cu goluri in casierie de 62 milioane de dolari.
Szlivka s-a mai numarat printre sefii operatorului aerian national si in urma cu 21 de luni, atunci cand timp de sapte zile a fost director comercial. Venirea lui Nicolae Demetriade la conducerea Tarom a coincis cu retrimiterea lui Szlivka la Paris, acolo unde era seful reprezentantei din Franta. „Nu pot sa am nici un fel de resentimente fata de domnul Demetriade pentru ca nu m-a pastrat in functie. In fond, dansul avea nevoie de oamenii care stiau cum mergeau lucrurile in companie”, spune Szlivka.
Acum, Szlivka este presedintele Tarom, iar Nicolae Demetriade s-a intors la prima dragoste: agentia de turism Happy Tour. Totodata, in industria romaneasca s-a creat un precedent care ar putea sa fie extrem de periculos: un manager care a respectat si indeplinit un plan de restructurare si-a dat demisia. Motivele personale pe care le-a scos in fata Nicolae Demetriade in momentul in care a plecat din biroul de la Otopeni sunt de fapt profesionale. „Am refuzat sa accept un alt plan de restructurare a companiei, care a fost facut fara ca eu sau colaboratorii mei sa fim informati”, spune Demetriade. „In nici o companie nu se fac restructurari peste restructurari. E vorba de antimanagement”, spune fostul director general. Fluturat de sindicatele din Tarom, acel plan anunta vremuri grele atat pentru angajati, cat si pentru manageri.
„Documentul pe care il invoca domnul Demetriade si sindicatele a fost o gluma. Prin companie a circulat un document de trei pagini nerevendicat nici de Ministerul Transporturilor, nici de specialistii Tarom”, spune Szlivka. Demetriade nu regreta nimic din ceea ce a facut la si pentru Tarom. „Doar inflexibilitatea mea probabil ca a daunat foarte mult. Dar eu am mers pe principiul ca nu te joci cu banii companiei”, spune Demetriade. „La sosirea in companie am spus clar ca imi insusesc planul de afaceri pus la punct de fostul manager general”, spune Szlivka. Szlivka recunoaste meritele predecesorului sau, dar spune ca Demetriade nu a reusit sa creasca incasarile pe pasageri. Prin urmare, prima decizie manageriala luata dupa numirea pe post a fost aceea a programului de iarna al Tarom.
La Tarom nu se va umbla la tarife, ci la destinatii
„Ne propunem ca prin noul program sa ridicam venitul mediu pe pasager de la 164 de dolari la 168 de dolari”, spune Szlivka. La un numar de 1,1 milioane de pasageri, cat transporta Tarom anual, ar fi vorba de 4,4 milioane de dolari. In momentul in care iei decizia maririi incasarilor pe pasager, scade automat numarul de persoane care aleg Tarom. „Nu umblam la tarife, ci mai degraba la destinatii”, spune Szlivka. El si-a propus sa pastreze constant numarul de pasageri la 1,1-1,2 milioane anual.
Demetriade spune ca nu a pus in practica varianta reducerii comisoanelor, deoarece exista posibilitatea ca vanzarile sa scada dramatic. „Nu ma refer neaparat la agentii de vanzari din Romania, cat la cei din strainatate, care aveau incasari de 15 milioane de dolari lunar”, explica Nicolae Demetriade. Szlivka nu crede insa in aceasta prognoza si spune ca nu vor exista scaderi ale vanzarilor. Vanzarile Tarom pe piata interna sunt de 38-40 milioane de dolari anual. Cota de piata a operatorului national este de 35%.
La capitolul schimbari imediate, a fost inclusa si schimbarea strategiei de zbor a avioanelor ATR. Acestea au fost construite pentru zboruri dese si pe distante scurte. Fosta conducere a Tarom a preferat sa trimita respectivele aparate pe destinatii lungi, lucru care, spune Szlivka, a condus la pierderi pentru companie si timp mai lung de deplasare pentru pasageri. Acum, pilotii de pe ATR au pierdut 8% din totalul orelor de zbor lunare, pentru ca avioanele de productie franceza vor fi folosite pe rutele scurte. „Din vara, vom folosi aceste avioane doar pe rute regionale. Momentan, nu vindem nici un avion. Ideea este ca trebuie sa le folosim”.
La intern, Tarom va zbura anul viitor doar pe patru destinatii: Timisoara, Oradea, Satu-Mare si Cluj. In rest, managerul general al Tarom asteapta vremuri mai bune.
Szlivka se gandeste sa faca o schema organizatorica pentru agentiile Tarom din strainatate, astfel incat cheltuielile facute de acestea cu chiria, promovarea etc. sa fie justificate. Un director al Tarom din strainatate castiga in jur de 1.300 de dolari. Bugetul total de salarii al Tarom este de 1,5 milioane de dolari lunar. „Directorul general al Tarom se numara printre cei mai prost platiti oameni din companie. Acest lucru nu e normal, dar asta este. Toti directorii din subordinea mea au salariul mai mare”, spune Szlivka.
In momentul in care l-a angajat, minsitrul transporturilor, Miron Mitrea, nu i-a promis actualului director al Tarom un bonus salarial daca duce cu bine la capat planul de restructurare. El a stiut de la bun inceput ca va avea un salariu mai mic decat al directorului de marketing, pentru ca directorul general este angajat de ministerul transporturilor si este platit la fel ca un salariat bugetar.
Carte de vizita Alexandru Szlivka
Alexandru Szlivka lucreaza pentru Tarom din 1977. Cu mici exceptii, adica perioada in care, timp de doi ani, a fost seful aviatiei civile, actualul director general si CEO al Tarom spune ca si-a dedicat cariera unei singure companii. „Timp de cinci ani, noua luni si cateva zile am condus fraiele agentiei de la Paris”. Sotia sa este acum seful reprezentantei din Franta, iar baiatul, in varsta de 22 de ani, este student la Paris la business-administration.
Cum a redus pierderile Demetriade
· Ca sa reduca pierderile cu peste 30 milioane de dolari in doar trei ani, fostul presedinte al companiei spune ca mai intai a renegociat toate contractile cu partenrii si furnizorii. Romatsa si Aeroportul Otopeni au acceptat diminuarea contractelor.
· „Reducerea cheltuielilor de operare fara a dauna siguranta de zbor, deplasarile personalului de la sol si cel navigant, contractele cu furnizorii de servicii si relatiile cu cei 11 agenti din strainatate au fost rand pe rand renegociate”, spune Demetriade. Au existat situatii in care echipajele de la bordul avioanelor stateau cate patru-cinci zile in Statele Unite ca sa schimbe avionul.
· Au fost achitate toate datoriile interne si externe, iar in cont au ramas 40 milioane de dolari.
· Cei 11 agenti de vanzari din strainatate au fost fortati sa trimita banii la timp. Uneori au existat intarzieri de trei luni de zile.
Cum reduce pierderile Szlivka
· A redus comisioanele acordate agentiilor de turism de la 9% la 7%, lucru care a a adus un castig de patru milioane de dolari. „A fost una dintre optiunile clare pe care compania trebuia sa le ia”.
· A depasit hopul orarului de iarna al zborurilor companiei. Eliminarea a patru destinatii, reducerea zborurilor efectuate de aparatele ATR pe destinatii lungi vor conduce la reducerea cu 4,4 milioane de dolari a pierderilor.
· Tarom si-a retras cursele pe relatia Amsterdam, Stuttgart sau DALsseldorf. In paralel, a fost marit numarul de curse catre Bruxelles, Madrid si New York. Din primavara pe destinatia Paris vor exista 14 curse saptamanale, fata de sapte acum.
· Lansarea unei strategii care prevede restructurarea agentiilor Tarom din strainatate. „Trebuie sa le dam o oarecare greutate, iar profitul sa fie pe masura”, spune Szlivka.
Tarom in cifre
Numar de angajati 2.600
Venituri 2001 190 mld. USD
Numarul de pasageri
transportati 2001tt1,1 milioaner
Capacitatea de incarcare r
a avioanelorttt58-60%r
Varsta medie a avioanelort5-6 anir
Numar de zboruri zilnicet20-24tr
Orase servitettt53r
r
Tarom si American Airlines (AA) sunt doi operatori aerieni care se lupta sa recastige altitudine intr-o industrie aflata de ceva vreme in zona turbulentelor comerciale.r
Pastrand proportiile, radiografia facuta celor doua companii demonstreaza ca infrunta aceleasi tipuri de probleme. American Airlines (AA), cea mai mare companie aeriana la nivel global, a fost lovita nu doar din cauza celor doua avioane care au fost folosite de teroristi in atacurile de la 11 septembrie 2001, dar si pentru ca unul dintre avioanele sale a cazut in mod accidental o luna mai tarziu, tot langa New York. Cate lovituri mai poate indura in acest caz o companie aeriana? Totusi, in ciuda unor pierderi de un milliard de dolari pe primele sase luni ale acestui an, Monte Ford, seful de investitii al AA, ne povesteste care este strategia gigantului american pentru iesirea din criza financiara in care a intrat. r
r
La zece ore de zbor distanta de New York, Alexandru Szlivka si Nicolae Demetriade, actualul si fostul sef al companiei Tarom, vorbesc despre sansele operatorului aerian roman de a ajunge la profit. Tarom nu a mai pierdut un avion din 1995, dar in schimb a pierdut foarte mult din increderea clientilor. Incredere care nu tine neaparat de felul in care sunt conduse avioanele, ci mai degraba de serviciile oferite. Mai intai Demetriade, si acum Szlivka au incercat sa mentina pe linia de plutire o companie care reprezinta o mandrie nationala. O mandrie care deocamdata se traduce in pierderi de peste 30 milioane de dolari si care a adus batai de cap mai frecvente decat golurile de aer ale avioanelor din dotare.r
r
American Airlines vede salvarea in noile tehnologiir
r
Sefii AMR Corporation cred ca IT-ul va reduce pierderile cu trei miliarde USD. Cele mai importante companii aeriene americane au fost devastate in ultimii doi ani de o recesiune care a culminat cu dezastrul de la 11 septembrie 2001. Luna august a acestui an a adus insa strigatul de final al unei industrii paralizate de cuvantul pierderi.r
r
In doar trei zile, US Airways a intrat in faliment, actiunile United Airlines au ajuns la pretul minim istoric, iar American Airlines a lansat cel mai indraznet plan de restructurare din istoria sa de 76 de ani. La intrunirea din 13 august, actionarii AMR Corporation, grupul care detine American Airlines, cea mai mare companie aeriana din lume, au venit hotarati sa taie in carne vie. Donald J. Carty, presedintele in varsta de 55 de ani al companiei, platit cu 1,3 milioane de dolari anual, a fost obligat sa promita patronilor ca pana in 2005 va reduce pierderile cu cel putin trei miliarde de dolari anual. si asta in conditiile in care initial promisese implementarea unui program de restructurare care sa conduca la salvarea, in 2002, a 1,1 miliarde de dolari. Masurile imediate au tinut de retragerea la sol a 100 de avioane Fokker 74, reducerea unui numar considerabil de zboruri si destinatii si concedierea a peste 10.000 de angajati. Dar acest plan nu a fost suficient. r
r
Monte Ford, vicepresedintele de doar 43 de ani al AMR, care a venit la AA in urma cu doi ani, cu putin timp inainte de inceputul furtunii, este omul pe care Carty l-a chemat la el in birou imediat ce sedinta cu actionarii se terminase. Intr-o discutie avuta cu Ford, am incercat sa aflam cum poate fi restructurat un gigant aflat in moarte clinica. Ford conduce, printre altele, divizia de IT a American Airlines, adica exact departamentul despre care Carty credea ca va salva compania aeriana. „Mesajul pe care Don Carty mi l-a transmis a fost cat se poate de clar: ori conduc AA spre pozitia de lider al industriei din punctual de vedere al noilor tehnologii, ori va trebui sa-mi caut un nou loc de munca”, spune Ford. As crede ca IT-ul poate schimba in bine o companie de talia AA. „Nu exista produs, serviciu sau activitate in cadrul unei companii aeriene care sa nu implice noile tehnologii”. r
r
American Airlines trebuie acum sa rezolve o problema care la prima vedere ar trebui sa mire pe toata lumea: pierderea masiva de bani, chiar daca avioanele zboara aproape la intreaga capacitate. Primul lucru pe care Ford spune ca-l va face in perioada urmatoare este finalizarea unui plan de afaceri care se refera la infiintarea unor centre de profit. „Trebuie sa punem la punct un program capabil sa calculeze rapid planul de zbor si profitabilitatea destinatiilor. Numai in momentul in care vom sti cu exactitate ca merita sa zbori pe o destinatie sau alta vom reusi sa ne apropiem de cuvantul profit”, spune vicepresedintele de la AA. „Cred ca peste doi ani companiile aeriene se vor lupta mai mult in tehnologii decat in tarife si destinatii”, mai explica Monte Ford. El si-a propus sa dezvolte cel mai indraznet plan de redresare a unei companii aeriene plecand chiar de la reducerea cu 50 milioane de dolari a bugetului pentru IT. „Daca vrei sa faci ceva cum trebuie, este necesar sa incepi cu tine insuti”, spune Ford. Pentru asta are un an la dispozitie. r
r
Carte de vizita Donald J. Cartyr
r
Don Carty a fost numit Presedinte al Consiliului de Administratie si director general al AMR Corporation in aprilie 2002. Pana la aceasta data el a indeplinit rand pe rand, timp de 13 ani, functiile de director, vicepresedinte si director general al aceluiasi grup. A fost inclus de revista Forbes in clasamentul celor mai puternici oameni din America si ocupa locul 47 in topul celor mai bine platiti sefi de companie din lume.