La începutul acestui an, speriat de faptul că vânzările erau cu 50% mai mici faţă de anul trecut, în aceeaşi perioadă, şi compania pierdea cash lună de lună, fără posibilitatea de a acoperi aceste minusuri prin noi investiţii sau finanţări, amicul meu A a venit şi m-a întrebat ce ar putea să facă pentru a supravieţui în criză. Am încercat să îi dau câteva idei, unele pe care încercam să le folosesc, de fapt, chiar şi eu în alte afaceri în care investisem, altele care credeam că s-ar potrivi modelului de business al acelei companii. De fapt, astfel de discuţii am avut cu mulţi antreprenori atât în prima parte a lui 2009, cât şi în continuare, în cursul acestui an. Spre deosebire de alţii, care fie nu au găsit ideile mele potrivite, fie nu au reuşit să le aplice, amicul A a trecut rapid la treabă şi a parcurs în următoarele luni un proces real de restructurare eficientă. În primul rând, s-a uitat la resursele utilizate. Din cei 20 de angajaţi, refăcând o schemă corectă de personal în maniera bottom-up (deci pornind de la necesităţi, nu de la schema existentă!) a ajuns la un headcount de 12 angajaţi. În plus, a discutat cu fiecare dintre aceştia din urmă şi le-a explicat că, din cauza crizei şi a pierderilor înregistrate, va fi necesar să reducă, în medie, cu 20% salariile lor. Pe ansamblu, reducerea realizată în acest mod a fost de 50%, fără a se pierde din eficienţa operaţională a companiei. Mai departe, amicul A s-a uitat la structura de birouri, spaţii de depozitare, parcul auto etc. Peste tot a văzut imediat posibilităţi reale de optimizare: a comasat birourile cu depozitul, micşorând astfel la 40% costurile de chirie faţă de anul trecut. Din nou, acest lucru a fost făcut fără a afecta în niciun fel performanţa companiei. A reeşalonat mai multe obligaţii de leasing, a prelungit o linie de credit punând nişte garanţii suplimentare. A rediscutat cu furnizorii şi a obţinut condiţii mult mai bune (puterea clientului devine mult mai semnificativă într-o asemenea perioadă). A stopat o linie de distribuţie care genera costuri mari de stoc şi margini mici de profitabilitate. A adăugat un alt produs în linia de produse distribuite, un produs mai potrivit cu perioada, mai economic, dar de bună calitate, un „produs de criză“. Rezultatul? Dacă la începutul anului amicul A se întreba „dacă mai rezistă până la primăvară“, acum compania a trecut din nou pe profit, cash-flow-ul operaţional este net pozitiv, a început să facă reangajări, a mărit salariile pe care le micşorase la începutul anului în medie cu 40% (ceea ce înseamnă că angajaţii care au acceptat, pe termen scurt, un sacrificiu salarial, acum beneficiază alături de antreprenor de această redresare). Compania a devenit mai flexibilă, mai agilă, mai competitivă! Probabil că sună ca o poveste frumoasă, dar este bazată pe un fapt cât se poate de real. Dar câţi antreprenori sau manageri de corporaţii au luat aceste măsuri corect şi la timp?
Marius Ghenea, Preşedinte Fit Distribution
