Dorind sa afle cum se face i realitate evaluarea performantelor angajatilor si cum ar fi bine sa procedeze directorii de resurse umane din itreprinderile din Rominia, revista Capital a organizat, i colaborare cu firma Codecs, un seminar pe aceasta tema. Subiectul a stirnit atit de mult iteresul icit, joi 5 octombrie, salile Mexic si Seul de la World Trade Center s-au dovedit neicapatoare pentru toti cei care si-au manifestat dorinta de a participa la dezbateri.
Seminarul a beneficiat de participarea unor specialisti i domeniul resurselor umane de la firme de renume: Saatchi&Saatchi, Institutul National de Cercetare i domeniul Muncii, Atlas Consel, Schnecker van Wyk & Pearson, Ward Howell Selection, Amadeus RomConsultants, MIT, Lafarge Romcim, Alstom Rominia s.a. Scopul urmarit a fost acela de a transmite participantilor informatii ce ar putea fi folosite cu succes i organizatiile interesate de imbunatatirea performantelor angajatilor. De un real folos i atingerea acestui obiectiv al seminarului s-au dovedit atelierele de lucru, organizate i a doua parte a zilei pe doua teme de interes maxim: evaluarea posturilor si instrumente de evaluare a performantelor angajatilor. in cadrul celor doua sectiuni, participantii au fost pusi i fata unor cazuri concrete, cu ajutorul carora au putut itelege mai exact cum trebuie efectuata activitatea de evaluare i organizatii si care sunt beneficiile sistemelor moderne de analiza si testare a salariatilor.
Managerii apreciaza beneficiile evaluarii
Sondajul efectuat i lunile august si septembrie de Institutul Romin de Cercetari Economico-Sociale si Sondaje (IRECSON) asupra a 350 de firme private din Bucuresti (prezentat i cadrul seminarului) a reusit sa puna i evidenta o situatie paradoxala. si anume aceea ca managerii sunt constienti de necesitatea si beneficiile evaluarii personalului, dar nu sunt dispusi sa o faca. Raspunsurile lor demonstreaza ca, teoretic, lucrurile sunt bine stiute: 83% dintre respondenti apreciaza aportul evaluarii angajatilor la cresterea performantelor. 70% din raspunsuri indica, de asemenea, faptul ca evaluarea ajuta la aplicarea corecta a politicilor de salarizare sau de promovare. Foarte putini sunt isa cei care apreciaza efectele evaluarii i procesul de imbunatatire a relatiei dintre manageri si angajati (27%) sau i cel de identificare a nevoilor de instruire a angajatilor (21%). Doar 15% considera ca ar putea descoperi competente si abilitati ale personalului cu ajutorul tehnicilor de evaluare.
Despicind firul i patru, semnificatia acestor procente ar putea fi explicata printr-un dezinteres igrijorator fata de legatura dintre angajati si obiectivele companiei, cit si fata de identificarea punctelor tari, a nevoilor de dezvoltare sau de pregatire ori a planurilor individuale de dezvoltare pentru angajati.
in practica, 40% din companiile care au raspuns la chestionarele aplicate de IRECSON nu evalueaza performantele angajatilor. 25% considera ca evaluarea este facuta destul de putin, iar 5% chiar au refuzat sa se pronunte. Studiul arata ca doar 30% din itreprinderile private din Bucuresti sunt preocupate de acest aspect. Cit este de relevanta sau de utila aprecierea salariatilor se vede din raspunsul la itrebarea: „Este folosita evaluarea formala i compania dvs.?”. 70% din raspunsuri sunt negative. Ceea ce
s-ar traduce prin faptul ca aprecierea oamenilor se face direct si i mod subiectiv de catre sefi si nu i cadrul unui sistem coerent, clar si transparent. Majoritatea respondentilor (82%) declara ca evaluarea se face doar initial, la angajarea personalului, i timp ce doar 18% afirma ca acest proces are un caracter continuu.
Ce iseamna o evaluare periodica pentru cei 49%? Sondajul nu ofera explicatii, dar ele sunt usor de dedus din context. Aproape toti recunosc faptul ca rezultatele evaluarii sunt valorificate i aplicarea corecta a politicilor de promovare si de salarizare. in traducere libera, aceste afirmatii ar isemna ca evaluarea este un instrument psihologic folosit cu succes i momente cruciale: cind se negociaza salariile sau cind se fac schimbari i ierarhia firmei.
Cit este de performant angajatul i raport cu responsabilitatile postului sau? Care sunt punctele tari si zonele de dezvoltare ale persoanei respective? Raspunsul la aceste itrebari preocupa putini manageri. Cel putin asa reiese din sondaj, pentru ca, spre exemplu, pe baza raspunsului la ultima itrebare ar trebui definite planurile personale de imbunatatire, constind i diverse actiuni cu rol de dezvoltare sau urmarea unui curs de training adecvat. in studiul efectuat de IRECSON doar 40% din raspunsuri indica utilizarea rezultatelor evaluarii pentru formularea planurilor de formare profesionala continua si 30% pentru dezvoltarea icrederii i sine.     

La Rombat se icarca si bateriile angajatilor
Pornind de la o realitate comuna multor firme rominesti, lipsa unei strategii pe termen lung, a obiectivelor clare si a necorelarii recompenselor cu performantele, itreprinderea Rombat a iceput i urma cu mai multi ani un proces de retehnologizare si modernizare care a cuprins, printre altele, si resursele umane.
Directorul general al firmei producatoare de baterii din Bistrita, dl Ioan Repede, chiar a insistat asupra acestui ultim aspect: „Pe linga investitiile i calitate, realizate atit prin selectarea riguroasa a unor furnizori de materiale de calitate, cit si prin certificarile obtinute, investitiile i oameni sunt privite cu prioritate”. Pentru a putea transforma i fapte aceste declaratii cuprinse si i misiunea firmei, a fost nevoie de sprijinul unor specialisti. Schimbarea a fost facuta cu ajutorul unei echipe de consultanti de la Centrul de Dezvoltare Manageriala (CDM) din Cluj pe parcursul mai multor etape:
I. Ierarhizarea posturilor si determinarea unei noi grile de salarizare.
II. Evaluarea performantelor individuale, proces care a presupus parcurgerea mai multor pasi:
1. Comunicarea i interiorul Rombat a scopurilor sistemului de evaluare.
Acest lucru a fost realizat i cadrul unor sesiuni – prezentare si discutii – la care au participat toti managerii peste nivel de maistru.
2. Conectarea sistemului de evaluare la celelalte activitati specifice departamentului de resurse umane.
S-a decis ca informatiile generate i cadrul procesului de evaluare sa fie utilizate pentru recrutare si selectie, instruire; planuri de cariera si evaluarea potentialului (de promovare, conducere, specializare etc.) angajatilor; salariu; recompense individuale.
3. Stabilirea unui grup intern de lucru, format din 12 persoane – sefi din diferite departamente, directori. Acesti manageri au fost implicati i activitatea de consultanta asigurata de consultantii CDM.
4. Stabilirea efectelor anticipate i diferite circumstante, i functie de rezultatul simularii unor scenarii;
5. Luarea unei decizii privind frecventa de aplicare a sistemului – s-a decis o aplicare anuala a sistemului, icepind cu 2001;
6. Luarea unor decizii privind grupurile de angajati eligibili pentru a fi evaluati prin aceasta metoda;
7. Stabilirea datelor de aplicare: grupul-pilot asupra caruia se va aplica noul sistem de evaluare (managerii peste nivel de maistru); perioada-pilot de aplicare; fixarea termenului pentru extinderea sistemului: 2001.
8. Stabilirea modului de administrare si iregistrare a informatiilor generate i proces: responsabilitatile departamentului de resurse umane; responsabilitatile evaluatorului si ale evaluatului.
9. Examinarea fondurilor necesare pentru plan si efectele asupra costurilor.
10. Stabilirea unei metodologii de revizuire – cum anume si cind anume sistemul va fi sau poate fi adaptat.
11. Stabilirea unor proceduri simple de rezolvare a disputelor si a contestatiilor.    

Managerii sunt apreciati dupa felul cum isi evalueaza subalternii
Firmele onorabile au grija sa implementeze si sa dezvolte un sistem real de evaluare a randamentului. rn
Dorin Grigorescu, director resurse umane la Kraft Foods Rominia, ne asigura ca i aceasta companie conducerea oamenilor este la fel de importanta ca si conducerea afacerii: „Dezvoltarea personalului este o responsabilitate continua, de baza, si unul dintre criteriile dupa care managerii sunt, la rindul lor evaluati de superiori”. Procesul de evaluare a performantei icepe prin itelegerea clara itre sef si subordonat a ceea ce angajatul respectiv trebuie sa faca la locul sau de munca. indatoririle si responsabilitatile definite i fisa postului reprezinta elementele cele mai importante i munca angajatului. Dupa fixarea acestor idatoriri generale si repetitive, urmeaza discutarea obiectivelor specifice care reflecta prioritatile afacerii i acel an. in cadrul obiectivelor anuale pot fi incluse unele referitoare la dezvoltarea profesionala proprie sau a subordonatilor celui supus evaluarii. Toate acestea formeaza setul de obiective fata de care se face evaluarea. rn
Criterii folosite pentru evaluarern
Dl Grigorescu precizeaza ca managerii trebuie sa aiba i vedere citeva reguli obligatorii cind analizeaza activitatea si comportamentul angajatilor: rn
* Sa evalueze performanta individuala, icercind sa reziste tendintei de a aprecia oamenii i grup. Evaluarea individuala se poate realiza prin acordarea a unui calificativ diferit de performanta (scazut, mediu sau ialt) fiecarui angajat; rn
* Sa evalueze munca depusa i itreaga perioada i discutie, nelasind ca o actiune recenta fata de momentul evaluarii sa influenteze hotaritor calificativul acordat; rn
* Evaluarea sa se bazeze pe fapte si nu pe presupuneri asupra motivelor care stau la baza comportamentului angajatului. rn
La Kraft Foods Rominia, procesul de evaluare are un calendar anual, constind i trei faze principale:rn
1. Stabilirea obiectivelor – seful si subordonatul se itilnesc la iceputul anului si agreeaza un set de obiective. Acestea trebuie sa fie SMART (Specifice, Masurabile, Agreate, Realiste si sa aiba un Termen).rn
2. Trecerea i revista a progresului – la jumatatea anului, seful si subordonatul se itilnesc din nou pentru a trece i revista progresul realizat i ideplinirea obiectivelor anuale si pentru a aplica actiunile corective. rn
3. Evaluarea – analizarea perfomantei anuale este momentul cind se iau i considerare toate feed-back-urile si analizele de pe parcursul anului cu scopul de a se ajunge la o evaluare care sa reflecteze cu acuratete performanta generala a subordonatului. rn
Evaluarea performantei se materializeaza itr-un calificativ. Notarea se face pe o scara cu cinci trepte si reflecta performanta realizata fata de cea asteptata. Directorul de resurse umane Dorin Grigorescu face precizarea ca firma Kraft crede itr-o politica de salarizare bazata pe performanta, i cadrul careia angajatii sunt recunoscuti si rasplatiti corespunzator nivelului lor de contributie.trn
rn
Angajatii au nevoie sa iteleaga ce li se cere pentru a fi mai eficientIrn
Cum anume se efectueaza evaluarea angajatilor, am icercat sa aflam de la o alta companie multinationala: J.T. International. Chiar daca nu a reusit sa ivete limba romina foarte bine i putinii ani de cind este i Rominia, directorul de resurse umane Andreeva Guergana se straduieste sa ne demonstreze ca itreprinderea de tigarete dispune de sisteme de evaluare a performantelor pentru toate pozitiile existente. rn
Fiecare angajat este evaluat i functie de doua criterii: atingerea obiectivelor pe perioada unui an; modul i care s-au atins aceste obiective.rn
in filosofia companiei criteriul al doilea, „cum” se ating obiectivele (componenta comportamentala), a devenit i timp din ce i ce mai important. Analiza comportamentului face posibila punerea i valoare a calitatilor fiecarui angajat. rn
Andreeva Guergana considera ca nu este greu sa-ti isusesti anumite cunostinte de ordin tehnic prin intermediul studiilor sau al unor sesiuni de training. „Ceea ce reprezinta isa un real factor de diferentiere este modul i care ne atingem obiectivele, cit de bine reusim sa promovam spiritul de echipa, daca suntem buni comunicatori, daca respectam si apreciem eforturile si munca celorlalti, daca actionam cu integritate”.rn
Cu alte cuvinte, criteriile de evaluare a fiecarui angajat sunt aceleasi: pe de o parte, setul de obiective ce trebuie atinse la timp si la standardele calitative cerute; pe de alta parte, fiecare angajat trebuie sa demonstreze un comportament adecvat pe durata executarii obiectivelor. „Ceea ce icercam noi sa facem acum – explica interlocutoarea noastra – este sa promovam atit succesul individual, cit si succesul companiei. rn
Sistemul de evaluare a performantelor pe care il folosim i prezent ne permite sa facem acest lucru. Cunoasterea obiectivelor de catre fiecare angajat este un lucru esential.”rn
Evaluarea se face pe parcursul itregului an, prin urmarirea de catre seful direct a progreselor facute i atingerea obiectivelor si prin asigurarea unui feed-back. De cea mai mare importanta este suportul pe care seful direct il asigura subalternilor (pentru ca acestia sa-si atinga obiectivele).rn
Evaluarea oficiala propriu-zisa are loc la sfirsitul fiecarui an calendaristic. La aceasta iau parte angajatul si seful direct. Evaluarea dureaza, i mod normal, itre 40 de minute si o ora. rn
intrevederea cuprinde analiza realizarilor, discutii privind comportamentul avut i timpul anului si ceea ce se asteapta pentru anul care urmeaza. Evaluarea este i acelasi timp o oportunitate oferita angajatului de a-si exprima nevoile de dezvoltare, precum si ceea ce asteapta din partea companiei (oportunitatile i cariera). Angajatul este, de asemenea, invitat sa-si exprime asteptarile i privinta sefului sau direct.rn
Din punct de vedere tehnic, informatiile sunt clasate itr-o forma convenita de catre companie, care consta itr-o parte de stabilire a obiectivelor (completata pe formular la iceputul fiecarui an); o parte de evaluare/masurare a atingerii acestor obiective; o sectiune referitoare la comportamentul demonstrat pe parcursul anului; o sectiune privitoare la nevoile individuale de dezvoltare si asteptarile fiecarui angajat i ceea ce priveste cariera pentru urmatorii 1-3 ani. rn
Exista, de asemenea, o sectiune i care fiecare poate face comentarii privitoare la oricare dintre subiectele discutate i timpul evaluarii si poate sa ia i discutie orice subiect de importanta. Documentul este semnat de catre angajatul supus evaluarii, de catre cel ce face evaluarea (seful direct) si de catre supervizorul sefului direct. Ultima semnatura are menirea de a certifica faptul ca evaluarea este obiectiva si are la baza o documentatie adecvata.t