Restructurarea uneori brutală a activităţii, implicând concedieri şi tăieri de salarii, a fost piatra de încercare pentru manageri în primele luni de criză. Dar ce au învăţat din asta? Controlul cât mai strict al costurilor a fost în centrul atenţiei în primele luni de criză, spun managerii a patru companii cu activităţi în sectoarele cel mai afectate de turbulenţele financiare care au marcat economia globală. Pare simplu, dar nu toţi managerii reuşesc să fie stăp
Restructurarea uneori brutală a activităţii, implicând concedieri şi tăieri de salarii, a fost piatra de încercare pentru manageri în primele luni de criză. Dar ce au învăţat din asta?
Controlul cât mai strict al costurilor a fost în centrul atenţiei în primele luni de criză, spun managerii a patru companii cu activităţi în sectoarele cel mai afectate de turbulenţele financiare care au marcat economia globală. Pare simplu, dar nu toţi managerii reuşesc să fie stăpâni pe situaţie, mărturie fiind numărul mare de falimente din primul trimestru al anului şi schimbările din topul industriilor care înregistrează cel mai mare număr de cazuri de insolvenţă. Dar cei aflaţi la conducerea unor companii din sectoare precum auto, transport, imobiliare sau construcţii au avut parte de provocări profesionale pe care nu şi le imaginau în urmă cu un an, dar, mai ales, nu şi le doreau.
Care a fost cel mai dificil lucru pentru executivi? „Să încerc să previzionez, să evaluez corect, să mă obişnuiesc cu cifre în descreştere şi cu o atmosferă tensionată în rândul colaboratorilor”, mărturiseşte Dragoş Anastasiu, aflat la şefia Eurolines. Omul de afaceri a fost nevoit să schimbe de trei ori bugetul companiei pentru anul în curs.
Bogdan Georgescu, managing partner la Colliers International, spune şi el că a operat o revizuire a bugetului, reducând costurile la un nivel sustenabil, ţinând cont de veniturile actuale. Managerii BDT Group, dealer Ford şi Mazda pe piaţa românească, au revizuit şi ei bugetul firmei tot de trei ori: în noiembrie 2008, dar şi în ianuarie şi aprilie 2009. „Bugetele noastre au calitatea de a fi flexibile, iar realizările din primul trimestru au dus la modificări ale acestuia în concordanţă cu politica firmei şi strategia pe termen scurt si cu mediul extern – legislatie, recesiune economică, factorii sociali, etc”, explică Liliana Andronache, directorul de dezvoltare şi manager calitate în cadrul firmei.
Aducerea unui manager de criză care să pună ordine în lucruri a fost însă evitată. „Am simţit nevoia lui, dar am avut nişte experienţe mai triste în trecut şi am preferat să încerc să mă documentez eu, să învăţ şi să intru eu în papucii unui manager de criză”, mărturiseşte Anastasiu.
La rândul său, Bogdan Georgescu recunoaşte că i-ar fi plăcut să aibă alături oameni care să mai fi trecut prin crize similare pentru că experienţa lor ar fi fost de mare ajutor. Şi asta, pentru că dificultăţile prin care trece economia românească se văd altfel din prisma unui manager de criză, aşa cum este, de exemplu, Adrian Costin, aflat la conducerea companiei de construcţii CCCF.
„Noi suntem o situaţie mai atipică, pentru că eram o companie în criză înainte de a se face simţită criza globală pe piaţa românească. Eu am preluat compania anul trecut, când era în insolvenţă”, spune el. Aşa că nu vede o problemă din accesul îngreunat la credite, problemă des invocată de manageri. „Accesul la credite era dificil şi înainte. Acum a devenit ceva mai dificil, dar nu imposibil”, spune el, străduindu-se să vadă jumătatea plină a paharului.
Nevoia de inovaţie devine pregnantă
Toţi patru managerii spun că cele mai grele decizii care au trebuit luate au fost cele de concediere. „Nu poţi fi firmă de asigurări sociale, trebuie cel puţin să-ţi acoperi costurile de funcţionare, dacă nu poţi vorbi de profit, astfel că trebuie luate şi măsuri neplăcute”, mărturiseşte Adrian Costin.
Şi asta fără să afecteze negativ stilul de management pe care fiecare dintre şefi l-a impus în propria companie. „Am devenit mai prudent, mai axat pe cifre, pe tăiere de costuri, dar în acelaşi timp şi pe inovaţie când vine vorba de venituri suplimentare. Am fost mult mai prezent în activitatea de vânzări, am încercat să generez noi surse de venit”, conchide Anastasiu.
5.173 de firme se aflau în diferite stadii ale procedurii de insolvenţă în primele trei luni ale anului, conform unui studiu Coface România. Anul trecut, peste 14.000 de firme au intrat în insolvenţă
Închiderea unui departament şi reducerea numărului de persoane au fost cele mai grele decizii din ultimii ani.
Dragoş Anastasiu, Eurolines
Degeaba marchezi zeci de goluri dacă primeşti şi mai multe. Un contabil bun ţine poarta închisă, ferită de go-luri, şi mai ales autogoluri.
Dacă se lua decizia de a concedia oameni în urmă cu şase luni, acum n-am fi făcut decât jumătate din disponibilizări.
Liliana Andronache, BDT Group
Consider că, în situaţii de criză, adevăraţii manageri găsesc noi oportunităţi de fructificat. Aşa se întâmplă acum în firma noastră.
Învăţăturile crizei
Bogdan Georgescu: Am învăţat că povestea cu ciclurile economice este de fapt adevărată şi cred că am înţeles mai bine impactul puternic pe care opinia publică îl are asupra economiei.
Adrian Costin: E clar că am învăţat mult, de la cum să fac selecţia oamenilor care se potrivesc strategiei companiei la disponibilizarea celor care nu se pot adapta.
