Hull a fost primul psiholog care s-a intrebat de ce si cum difera indivizii in ceea ce priveste productivitatea in munca. El a descoperit principiul care ar trebui sa fie scris cu litere de foc in biroul fiecarui director: „Cel mai bun angajat este de doua ori mai bun decat cel mai rau”. Psihologii – in mod paradoxal practicienii si nu cercetatorii – au creat tehnici care permit efectuarea unor estimari realiste asupra castigului oferit unei organizatii de o buna selectie a angajatilor sai. Una dintre aceste tehnici este cea a estimarii rationale. Cu ajutorul acestui instrument se evalueaza gradul in care difera calitatea activitatii a doi angajati care fac aceeasi munca. Posibilitatea imediata a unor astfel de calcule este raportarea performantei unui angajat mediocru la cea a angajatului foarte bun, pentru un post dat. Schmidt, Gast-Rosenberg & Hunter (1980) au evaluat aceasta diferenta, prin metoda mai sus amintita, in cazul unor programatori de calculator, la 10.234 USD anual. Acest lucru inseamna ca un programator este cu mai mult de 10.000 USD in fiecare an mai valoros pentru o firma decat unul mediu, care, la randul sau, pastreaza diferenta de 10.000 USD fata de programatorul cu adevarat slab.
Mai trebuie luat in considerare faptul ca estimarea de 10.000 USD a fost facuta la nivelul anului 1980, fiind deci o subevaluare crasa pentru nivelul salarial al programatorilor anului 2001.
Sistemul de selectie influenteaza eficienta
Aceste diferente uneori considerabile, alteori, aparent mici, in cazul unor nivele salariale scazute, ca in tara noastra, se totalizeaza totusi la nivel organizational la sume imense.
Exista o seama de critici ai calculelor si tehnicilor de estimare de Schmidt & Hunter. Cea mai des intalnita acuza este aceea ca este imposibil ca toate companiile sa angajeze „cei mai buni” programatori. Cineva trebuie sa-i angajeze si pe ceilalti. Un sistem coerent si riguros de selectie nu poate creste productivitatea la nivel national, ci doar eficienta acelei organizatii care, prin evaluare psihologica, atrage si retine o parte mai mare din talentele care i-ar fi fost distribuite conform legilor statistice, normale – in sens statistic, desigur.
Psihologii din departamentele de resurse umane au deseori dificultati considerabile in a-i convinge pe manageri ori pe colegii din alte departamente de faptul ca munca de resurse umane – nu doar selectia de personal, ci si alte activitati, poate cu mult mai importante – aduce o contributie majora la succesul organizatiei. Datorita faptului ca departamentul de resurse umane nu produce nimic palpabil, este foarte usor sa concluzionezi ca el nu ar contribui deloc la atingerea obiectivelor organizationale, insa aceasta este o abordare foarte „inchisa” care face, in mod nejustificat, abstractie de faptul ca cel mai important avantaj al unei organizatii este calitatea angajatilor sai.
Selectia personalului se face empiric
In Romania insa, indivizii din toate pozitiile unei organizatii, incluzand directorii, nu au nicidecum convingerea ca este nevoie de activitatea specialistului in resurse umane. Desigur, acest „moft” este o expresie a modernismului, cu o oarecare concentratie de snobism: toata lumea are, asa ca: de ce nu? Insa ideea, uneori exprimata chiar in mod explicit, este aceea ca oricine ar putea face o selectie de personal, ori o analiza a muncii, ori un demers diagnostic la nivel organizational, ori un curs de training.
Asa s-a ajuns la ignoranta care marcheaza astazi covarsitoarea majoritate a departamentelor de personal, a carei ultima expresie este deja binecunoscutul anunt pe doua coloane de ziar: „Angajam specialist de resurse umane, conditii: absolvent ASE”. Cercul care se creeaza in acest fel este unul pe care-l putem numi fara sovaiala „vicios”: pentru ca nu stie nimic despre aceasta munca, si nu are incredere in ea, directorul angajeaza un om care nu stie sa faca ceea ce ar trebui, motiv pentru care nici nu face, confirmand astfel neincrederea in „practicile astea moderne, de care nu avem nevoie” (ezitam sa citam autorul).
Departe de noi gandul de a da aparente initiatice profesiei de psiholog (desi orice stiinta pastreaza reminiscente de acest tip), insa demitizarea actuala („si noi putem sa facem asta oricand, e la nivelul simtului comun”) duce la o serie de disfunctii frapante.
De exemplu, asa s-a ajuns ca cea mai folosita metoda de selectie de personal sa fie interviul de selectie (poate singura accesibila „profanilor”), despre a carui validitate orice student de psihologie din
anul intai poate spune ca este de aproximativ 0,3 (Cook, 1998), valoare de care oricum nu se apropie decat rareori.
Si asa s-a ajuns ca indivizi pe a caror carte de vizita scrie pompos „Human Resources Manager” sa nu cunoasca deloc termeni cum ar fi validitate, fidelitate, analiza muncii, corelatie, criteriu, predictor, diagnoza sau alte concepte fundamentale ale acestei munci.
Trebuie ca toata lumea sa fie constienta de faptul ca intreaga munca de resurse umane inseamna stiinte comportamentale, ca se desfasoara cu metodele si tehnicile proprii stiintelor comportamentale, si ca singurii care pot stapani corect aceste instrumente sunt psihologii, sociologii etc. Nimic altceva nu-ti poate da suficiente cunostinte si deprinderi profesionale, nici chiar un curs la atat de prestigiosul IPD (Institute of Personnel and Development din Londra), cu ale carui diplome se mandresc destui astfel de specialisti de personal, fara sa stie (desi cu siguranta banuiesc) ca nu poti acumula suficiente informatii, pentru nu a mai aminti de suficiente deprinderi despre selectia de personal intr-un curs de doua zile, nici chiar daca acesta costa 700 de lire.
Cum se calculeaza diferenta de valoare dintre angajati
Schmidt si alti cercetatori propun, ca aproximare, stabilirea unui raport intre salariul primit si diferenta valorica a angajatului bun de cel mediu si sugereaza, pe baza unui mare numar de investigatii empirice in diferite ocupatii, ca acest raport s-ar plasa undeva intre 40% si 70% din salariu.
Concret, daca salariul pentru un manager este de 30.000 USD, atunci diferenta valorica intre un manager bun si unul mediu ar fi undeva intre 12.000 si 21.000 USD, pe cand diferenta intre managerul bun si cel slab se dubleaza: 24.000-42.000 USD. Se impune desigur o precizare: se considera o distributie normala, gausiana, a talentelor, ceea ce inseamna ca un manager bun este unul din primii 15%, iar unul slab, din ultimii 15%.
