(„Puneti vanatul pe masa”, in traducere libera), carte care sustine ca problemele sensibile din afaceri si din viata trebuie infruntate intotdeauna in mod deschis si onest.
Capital: De ce ar trebui cineva sa citeasca o alta carte scrisa de un sef de companie?
Randall Tobias: Desigur, prea multe carti scrise de manageri au la baza propriul lor ego si nu se diferentiaza unele de altele pe rafturile librariilor. Cartea mea vorbeste despre afaceri si viata. Lectiile de leadership pe care le-am invatat sunt aplicabile oricui in cariera profesionala si in viata privata. In plus, exista o preocupare mai mare pentru a afla ce functioneaza si ce nu. Trebuie sa incercam sa intelegem mai bine oamenii care au avut succes ca lideri si sa folosim aceasta intelegere pentru a ne calcula mai bine actiunile.
Capital: Nu cumva lectiile despre leadership sunt un pic simpliste?
Randall Tobias: Par asa, dar, pe de alta parte, foarte multi oameni sunt promovati pentru ceea ce au facut pentru si prin ei insisi, ceea ce poate fi dezastruos. Abilitatea de a produce rezultate prin alti oameni este mult mai importanta.
Masura succesului sta in a controla toate ingredientele unei afaceri – clienti, furnizori, comunitatea. Trebuie sa existe un echilibru: liderul este un jongler care trebuie sa mentina un anumit numar de bile in aer in fiecare moment; daca una cade, le-ai pierdut pe toate. Daca te concentrezi asupra actionarilor si nu iei in seama clientii, nimeni nu va avea grija de ei.
Esecurile la care am asistat in randul corporatiilor mondiale au avut loc acolo unde oamenii au fost manati de obiective pe termen scurt. Cele mai evidente au fost dezastrele provocate de lipsa culturii si a eticii corporatiei. Baietii buni castiga intotdeauna. Am facut afaceri in tari din toata lumea si am aplicat aceleasi standarde peste tot. Daca nu puteam respecta aceste standarde, nu faceam afaceri. Ar putea exista un avantaj pe termen scurt in a mitui sau a minti, dar pe termen lung, nu-mi puteti arata nici o companie care a avut succes prin altceva decat standarde etice ridicate.
Capital: Valorile si etica afacerilor sunt cateodata privite ca subiecte „usurele”. Ce credeti despre aceasta atitudine?
Randall Tobias: Atunci cand aud sefi de corporatii referindu-se la valori si cultura corporatista ca la „subiecte usurele”, ma intreb ce considera subiect serios. In experienta mea, principiile culturii corporatiste stau la baza intregii afaceri; mai mult decat orele de munca peste program, decat bonusurile, cu siguranta mai mult decat o strategie de afaceri in sine, anumite credinte si valori impartasite pot fi cheia care sa elibereze talentul tuturor oamenilor dintr-o organizatie. Valorile stau la baza succesului.
Capital: Care este menirea directorului general in acest context?
Randall Tobias: El este responsabil pentru tabloul de ansamblu, pentru viziune, pentru directia in care se indreapta compania, pentru comunicarea tuturor acestora catre organizatie, pentru a obtine intelegere si suport.
O companie care poate „inrola” angajatii in slujba unor valori, chiar daca nu are o viziune perfecta, va avea intotdeauna mai mult succes decat o companie ai carei angajati nu sunt angrenati in slujba unui scop comun. Pentru un lider nu este insa suficient sa stabileasca un scop comun. Viziunea trebuie clar comunicata si, in plus, trebuie „vanduta”, acceptata si imbratisata de catre salariatii care trebuie sa o duca la indeplinire. Acesta este unul dintre mecanismele care fac succesul posibil, chiar daca nu-l garanteaza.
seful unei companii este, de asemenea, responsabil pentru plasarea unor oameni potriviti in pozitii potrivite, astfel incat viziunea sa poata fi dusa mai departe. Aceasta abordare contrasteaza cu cea care se orienteaza pe activitatile de zi cu zi. Daca toata lumea se misca in aceeasi directie, si oamenii potriviti sunt in pozitii potrivite, restul se va face oarecum de la sine.
Capital: Cat timp ar trebui sa stea un director general in pozitia aceasta?
Randall Tobias: Este o pozitie foarte stimulativa, pentru ca presupune provocari continue. Energia ta vine din implicarea in comunitate, din discutiile cu clientii, angajatii si salariatii din toata lumea. Dar exista o limita. Cred ca intervalul maxim este undeva intre sapte si zece ani. Organizatiile au nevoie de o schimbare de lideri, pentru a capata noi energii. Daca liderii stau prea mult timp intr-un loc, lucrurile tind sa stagneze si au nevoie de un suflu nou.
Capital: Printre conceptele pe care le-ati introdus in filozofia Elly Lilly au fost recompensele pentru esecuri. Care este explicatia acestei idei?
Randall Tobias: Istoric vorbind, nu au existat beneficii pentru cei care isi asuma riscuri. Am dorit, deci, ca oamenii sa-si asume riscuri si, in acelasi timp, sa fie constienti ca nu-si pot cladi o cariera pe esecuri. Am aplicat acest gen de recompensa pe un interval limitat, de un an.
Oamenii, prin natura lor, se tem de schimbari si sunt ingrijorati de ceea ce le poate rezerva viitorul. Se tem de schimbare pentru ca i-ar putea dezavantaja. Ceea ce inseamna ca cineva va avea un avantaj. Schimbarea trebuie privita ca o oportunitate de a castiga un avantaj comparativ. Toate evolutiile notabile au avut loc pentru ca s-au produs schimbari. Cel mai important este sa fii deschis pentru a beneficia de avantajele schimbarii – o mare parte din energie se indreapta catre rezistenta la schimbare. Oamenii trebuie sa invete sa gandeasca in afara zonei lor de confort si siguranta. Asa au ajuns producatorii de pilule de la Lilly sa mearga sa vada ce ar putea invata de la producatorii de bomboane. Nu pentru a copia, ci pentru a gandi mai creativ. Este o chestiune de bun-simt. Avem o dorinta ciudata de a complica lucrurile.
Carte de vizita
· Randall Tobias este fostul presedinte si director general al gigantului farmaceutic Elly Lilly.
· Sub conducerea lui Tobias, in anii 90, Elly Lilly a trecut printr-o serie de schimbari fundamentale si s-a bucurat de una dintre perioadele cele mai bune din istoria sa.
· Inainte de a se alatura echipei de la Lilly, Tobias a lucrat la AT&T, fiind cel mai tanar membru al unei echipe manageriale din istoria firmei.
