Liantul care transformă un grup de oameni într-o echipă este încrederea. De lipsa acesteia se leagă o mare parte din problemele de serviciu. Sinceritatea este premisa creşterii profitabilităţii companiilor. Companiile se plång că afacerile nu mai merg ca-n trecut. De aceea, multe consideră că investiţia în instruire nu mai este o formulă potrivită pentru creşterea profitabilităţii, ci doar o soluţie pentru a motiva şi reţine oamenii buni. Mulţi angajaţi vin la progr
Liantul care transformă un grup de oameni într-o echipă este încrederea. De lipsa acesteia se leagă o mare parte din problemele de serviciu. Sinceritatea este premisa creşterii profitabilităţii companiilor.
Companiile se plång că afacerile nu mai merg ca-n trecut. De aceea, multe consideră că investiţia în instruire nu mai este o formulă potrivită pentru creşterea profitabilităţii, ci doar o soluţie pentru a motiva şi reţine oamenii buni. Mulţi angajaţi vin la programele de instruire pentru a scăpa de rutina serviciului şi utilizează informaţiile doar în beneficiul personal. Consultanţii spun că economia bate pasul pe loc deoarece nu avem manageri pregătiţi pentru competiţia dură care a început să apară şi la noi.
Alexander Fuhrman, preşedintele firmei Eureka Training, vine cu o nouă viziune asupra modului în care ar trebui reformulat sistemul de instruire, în aşa fel încåt să crească profitabilitatea firmelor. „Cånd am venit în Romånia, am selectat din lista de programe necesare companiilor o serie pe care am considerat-o necesară pentru dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor. Şi am ţinut nenumărate cursuri, de tot felul, ani la rånd. Pånă într-o zi, cånd un director mi-a cerut o ofertă cu un program de creativitate. Nu aveam aşa ceva pregătit“, recunoaşte interlocutorul nostru. Motivul pentru care nu introdusese pe listă şi acest curs era simplu. „Am considerat că romånii sunt extrem de creativi, dat fiind modul în care s-au descurcat pe vremea lui Ceauşescu, dar şi după aceea.“ Replica venită din partea directorului care solicita noul program l-a pus însă pe gånduri: „Romånii au învăţat să se descurce ocolind barierele, fiecare pe unde şi cum a putut, în mod individual. Dar nu le-au desfiinţat. Ele există şi irosim încontinuu energia şi creativitatea pentru a trece dintr-o parte în alta a barierelor. De aceea nu creşte profitabilitatea unei companii.“
De la acest comentariu pånă la programul de încredere şi iniţiativă, intitulat sugestiv „Să transformăm vånzoleala în freamăt“, nu a fost decåt de un pas. Analizånd limitele efectelor instruirii în cadrul companiilor, Fuhrman a tras concluzia că este generată de modul de abordare a procesului. „Noi venim cu programe de dezvoltare a competenţelor, dar neglijăm atitudinea oamenilor.
De aici provin cele mai multe probleme în companii, probleme pe care nu le poate rezolva niciun curs. Şi acest lucru este evident la companiile de succes care, în pofida eforturilor susţinute de a creşte aptitudinile angajaţilor, nu mai reuşesc să crească profitul decåt cu eforturi care duc oamenii la epuizare. Sau la abandon.“
„Păsătorii“ aduc profitul în companii
Pentru a mări încontinuu rezultatele, companiile au nevoie de „păsători“. Cuvåntul nu există în limba romånă. De ce? Fuhrman a aflat că toţi cei cărora le pasă de ce se întåmplă în jurul lor sunt consideraţi fraieri. „Oamenii pleacă din companii pentru că directorii nu sunt „păsători“. Măsura în care se poate spune despre un manager că e „păsător“ este legată direct de eficienţa cu care acesta va gospodări resursele umane ce i s-au pus la dispoziţie pentru atingerea obiectivelor.“ A gospodări cu eficienţă resursa umană înseamnă, în opinia lui Fuhrman, să-i faci pe oameni să comunice şi să aibă încredere unii în alţii. Interesant este faptul că managementul apelează la încredere în momentul în care angajează o persoană, recurgånd la recomandări. După aceea însă, uită de acest cuvånt magic, iar legătura stabilită pe bază de încredere slăbeşte treptat. Cauza trebuie căutată în sistemul de valori ale individului şi ale companiei. De aici porneşte şi programul de instruire. Dacă, iniţial, la întrebarea „Cåtă încredere aveţi în oamenii cu care lucraţi“, media răspunsurilor tinde să se situeze, pe o scară de la unu la zece, înspre opt, jocurile pe echipe reflectă o cu totul altă situaţie. Oamenii au puţină încredere unii în alţii în cadrul companiei. Pentru că nu au definite, anunţate sau agreate valorile personale, pentru că acestea nu sunt congruente cu valorile companiei sau pentru că declaraţiile acesteia se menţin doar la nivel formal. „Dacă îi faci pe oameni să discute, să analizeze şi să capete încredere, vånzoleala se transformă în freamăt şi se vede în rezultate“, conchide Fuhrman. Multinaţionalele sunt profitabile doar pentru că exercită presiune tot mai mare asupra oamenilor, dar rezultatele lor nu mai sunt spectaculoase, iar oamenii sunt tot mai obosiţi. Profitul nu poate creşte numai din asigurarea competenţelor oamenilor. E nevoie de implicarea lor. Adică este nevoie de „păsători“. Pentru a crea o masă critică, este nevoie de un management „păsător“ şi de o comunicare asertivă.
Alexander Fuhrman, preşedinte, Eureka Training
Unele bariere apar din cauza modului în care folosim limbajul şi a atitudinii pe care o avem faţă de limbaj. Altele apar din cauza unor conflicte, mai mult sau mai puţin recente, care au lăsat în urma lor o lipsă de disponibilitate de a comunica cu cealaltă persoană. Faptul că agresivitatea este o caracteristică cerută de multe firme străine ne face să credem că este un mod de comunicare dezirabil şi, în anumite situaţii, poate că este. Convingerea mea este că, în majoritatea situaţiilor unde comportamentul agresiv rezolvă problema, comportamentul asertiv ar putea să o rezolve la fel de bine, dar cu mai puţine efecte secundare nedorite.
Cuvåntul „asertiv“ provine din limba engleză (assertive) şi se bucură de o utilizare destul de largă. Este o trăsătură pe care părinţii şi educatorii încearcă să o transmită copiilor de la o vårstă foarte fragedă. Este considerată o trăsătură de care depinde într-o măsură considerabilă capacitatea unei persoane de a-şi atinge obiectivele. Ea dă tonul discursului, de la alegerea şefului de clasă pånă la seratele de oratorie din universitate sau rezolvarea unei divergenţe de păreri cu mecanicul care nu a reparat maşina cum trebuie. Obiectivul, în fiecare caz, este să ne facem cunoscut şi acceptat punctul de vedere, dar să o facem într-un mod care ne va permite şi în viitor să convieţuim şi să ne ajutăm.
Agresivitatea, ca unic instrument comportamental, va face ca numărul celor care vor mai dori să mai aibă ceva de a face cu noi să scadă cu fiecare ceartă, chiar dacă obiectivul nostru imediat a fost atins.
ZECE reguli in comunicarea asertiva
1. Comunica direct şi onest
2. Evita formulările generale
3. Exprima emoţiile şi gåndurile fără a le deranja pe cele ale interlocutorului
4. Exprima sentimentele şi opiniile legate de un eveniment, fără a-i blama sau considera pe ceilalţi drept adversari
5. Fa aprecieri asupra comportamentului, şi nu asupra persoanei
6. Precizeaza care este comportamentul dorit de tine din partea persoanei respective
7. Evidentiaza consecinţele negative ale comportamentului respectiv asupra ta
8. Motiveaza-ti afirmaţiile fără să te justifici/scuzi
9. Spune NU atunci cånd îţi este încălcat un drept sau o valoare personală
10. Cere feedback pentru prevenirea erorilor de interpretare a mesajului