Am recitit un interviu pe care Jack Trout l-a acordat revistei Capital în decembrie 2005. Aici, Trout a rostit o frază de o luciditate aproape tăioasă: „Trebuie să trăiţi afacerea. Să dansaţi cu ea, să staţi de vorbă, să vă certaţi dacă e cazul, dar niciodată să nu vă înşelaţi.“ Această frază mi-a amintit despre mirajul succesului şi consecinţa sa cea mai distructivă - înşelarea de sine. Cred că nu există un alt context în care ea este mai vizibilă
Am recitit un interviu pe care Jack Trout l-a acordat revistei Capital în decembrie 2005. Aici, Trout a rostit o frază de o luciditate aproape tăioasă: „Trebuie să trăiţi afacerea. Să dansaţi cu ea, să staţi de vorbă, să vă certaţi dacă e cazul, dar niciodată să nu vă înşelaţi.“ Această frază mi-a amintit despre mirajul succesului şi consecinţa sa cea mai distructivă – înşelarea de sine. Cred că nu există un alt context în care ea este mai vizibilă decât atunci când managerii gestionează crize de comunicare.
Anul trecut, companii-lider au fost expuse unor astfel de situaţii. Analizându-le, am înţeles că ele au fost mai degrabă nişte crize generate de management. Să admiţi că un produs are o problemă, dar să refuzi să gestionezi această situaţie în singurul mod eficient cu putinţă – transparent şi proactiv -, este o formă în care se manifestă înşelarea de sine. Să ştii că în compania ta oamenii muncesc până la epuizare şi câteodată ajung pe prima pagină a ziarelor pentru că au murit, dar să refuzi să înţelegi această situaţie este un alt mod de a te înşela. De fiecare dată, motivaţia ascunderii scheletelor în şifonier a fost „lasă, că poate nu află ziarele“. Anul trecut, în trei astfel de situaţii, presa a aflat. Probabil că există multe alte schelete ascunse în şifoniere. Şi atunci, întrebarea este ce facem cu ele. Le ţinem încuiate şi aşteptăm să ne luptăm cu ele pe prima pagină a ziarelor? Le transformăm în obiecte decorative? Le ducem acolo unde le e locul? Facem şedinţe de spiritism? În comunicare există un singur scenariu posibil – ne pregătim din timp pentru zile rele. În management există, la fel, un singur scenariu posibil – îl înţelegem şi ne gândim cum am putea să nu repetăm aceleaşi greşeli operaţionale.
Istoria a arătat însă că marile crize de reputaţie au provenit tocmai din necorelarea dintre partea de comunicare şi partea operaţională implicate în managementul riscurilor. Şi asta, nu pentru că ar fi lipsit comunicatorul, ci mai degrabă pentru că partea operaţională a afacerii nu a avut exerciţiul de a anticipa şi de a gestiona din timp toate riscurile. Specialiştii în comunicare învaţă în şcoală regulile pentru situaţii de criză, dar şi principiile după care astfel de accidente pot fi anticipate şi minimalizate proactiv. Şcolile de management nu abordează decât tangenţial problema administrării riscurilor de reputaţie. Şi atunci, ce anume face diferenţa dintre o criză eficient gestionată şi un dezastru ecologic în organismul viu al unei companii? Diferenţa stă în setul de valori al celui care conduce o afacere. Sau, cum spunea Trout, în felul cum reuşeşti să nu te înşeli atunci când e mai uşor să închizi ochii.
Eliza Rogalski, CIPR Global Affiliate, este managing partner al Rogalski Grigoriu Public Relations