Toată lumea vorbeşte de schimbare. Cånd suntem puşi să acţionăm, formula propusă de Farfuridi devine mai actuală ca oricånd: «Ori să se revizuiască, primesc! Atunci să nu se schimbe nimic. Ori să nu se revizuiască, primesc! Dar atunci să se schimbe pe ici pe colo…»
Schimbarea este un slogan la modă, mai mult ca oricånd, în perioadele campaniilor electorale, dar şi o expresie tot mai des folosită de manageri. În ultimul timp, tot mai mulţi declară că se confruntă cu probleme generate de creşterea competiţiei, cu presiuni salariale greu de soluţionat, care se soldează cu fluctuaţie de personal, absenteism şi lipsă de motivare. Criza financiară mondială din ultimele săptămåni a condus la reducerea investiţiilor în multe întreprinderi. Nu puţine sunt cele în care se anticipează deja reduceri de personal sau reorganizarea activităţii, dacă nu chiar încetarea ei. Schimbarea este cuvåntul care apare tot mai des pe buzele tuturor. Schimbările vizează modificarea de proceduri şi sisteme, de structuri organizatorice şi responsabilităţi, dar şi schimbarea de competenţe şi comportamente. Nesiguranţa zilei de måine, neîncrederea, lipsa de viziune generează tensiuni în råndul angajaţilor, chiar şi în situaţii în care securitatea locului de muncă nu este afectată.
Reprezentanţii firmelor de instruire spun că anul acesta s-au trezit dintr-o dată cu o avalanşă de cereri pentru programele de managementul schimbării. „Solicitările ne-au determinat să lansăm un nou program, intitulat „Activating Change“, care este un cumul de instrumente complexe, menite să răspundă la întrebările şi nevoile managerilor“, ne spune trainerul de la AchieveGlobal Romånia, Alis Lupu. Studiul recent efectuat de AchieveGlobal ilustrează o stare de spirit a oamenilor, legată de schimbările organizaţionale, extrem de alarmantă pentru manageri. Analizele specialiştilor indică faptul că 85% dintre subiecţii chestionaţi au fost implicaţi într-un proces de schimbare care a eşuat total sau parţial. Rezultatul? Oboseală, frustrare, nemulţumire şi, nu în ultimul rånd, atitudine ostilă şi rezistenţă la orice propuneri din partea managementului. Pe de altă parte, 63% dintre participanţii la studiu consideră capacitatea de adaptare la schimbare ca fiind principalul avantaj competitiv al unei organizaţii în economia de piaţă.
Rezultatele studiului au stat la baza noului program „Activating Change“, conceput pentru implementarea cu succes a schimbărilor într-un mediu de afaceri mult diferit faţă de secolul trecut. „Mediul de afaceri al secolului al XXI-lea a devenit complex, şi impune obţinerea unor rezultate concrete, măsurabile, într-un ritm foarte alert. Pe de o parte, volumul de muncă este din ce în ce mai mare şi concurenţa devine pe zi ce trece mai puternică, iar pe de altă parte, angajaţii sunt tot mai pretenţioşi, explică Alis Lupu. Acum, tinerii nu mai aşteaptă trei ani pentru a fi promovaţi. Liderii, la råndul lor, au nevoie de instrumente de impact, care să le simplifice rolurile şi aşa dificile.“
Schimbarea se învaţă şi se exersează
Pentru a face faţă provocărilor, la cursuri vin echipe întregi formate din top, middle-management şi specialişti în resurse umane pentru a învăţa împreună sistemele cele mai potrivite de intervenţie în cadrul organizaţiei. „Înainte, fiecare companie făcea schimbări după cum credea de cuviinţă sau după cum dorea compania-mamă, în cazul multinaţionalelor, comentează Cristina Hlinschi, director de marketing şi comunicare la Accor Services Romånia. Am observat, în urma studiilor făcute de noi asupra multor companii, că din ce în ce mai mulţi directori vor să aibă o structură coerentă de intervenţie, bazată pe bune practici şi instrumente care să le permită măsurarea şi evaluarea rezultatelor.“
Specialiştii de la AchieveGlobal au găsit o formulă a schimbării pe cåt de eficientă, pe atåt de simplă. Din analiza modului în care companiile au realizat schimbări semnificative şi de succes, au rezultat trei elemente pe care se bazează orice proces:
1. pregătirea dinaintea schimbării;
2. comunicarea în cadrul procesului de schimbare;
3. monitorizarea şi evaluarea schimbării.
Alis Lupu remarcă, pe baza nenumăratelor discuţii purtate cu participanţii la cursuri, că pregătirea echipei înainte de declanşarea schimbării este un aspect neglijat în companii. „Managerii descoperă că oamenii nu sunt flexibili în momentul în care compania trece printr-o criză legată de reorganizare, schimbare de strategie, redefinire a activităţii sau serviciilor etc. Atunci este momentul în care îşi pun întrebarea ce ar trebui să facă pentru a-i atrage de partea lor şi pentru a-i implica în schimbare.“
A doua mare greşeală întålnită în practică o reprezintă sistemul defectuos de comunicare. De regulă, top- managementul trimite un mesaj standardizat prin care înştiinţează angajaţii sau îi pune în faţa faptelor împlinite. Cercetarea făcută de specialiştii de la AchieveGlobal arată că acest sistem nu funcţionează. Ba, mai rău, generează rezistenţa angajaţilor. Pentru a diminua această reacţie specific umană la orice fel de schimbare, specialiştii recomandă pregătirea foarte atentă a comunicării în cadrul organizaţiei. Informaţiile trebuie să ajungă, într-o formă specifică, la fiecare angajat. Mesajele vor fi concepute pentru fiecare grup-ţintă într-un sistem adecvat, pentru a fi înţeles şi pentru a putea acţiona potrivit planului propus de management.
La fel de importantă este şi urmărirea procesului de schimbare. „Pulsul“ schimbării trebuie luat permanent, nu doar la sfårşit. De multe ori se lansează cu mare alai o schimbare, după care nu se mai aude nimic despre progresul înregistrat sau despre rezultatele obţinute pe parcurs. Acesta este şi motivul pentru care entuziasmul iniţial al persoanelor implicate în schimbare se diminuează pe măsură ce trece timpul. Mulţi habar nu mai au dacă respectivul proces mai continuă sau s-a încheiat în vreun fel. La următoarea „convocare“ la schimbare, aceste persoane vor opune rezistenţă, desigur.
Modul în care se implică şi reacţionează managementul în procesele de schimbare contribuie la succesul sau la eşecul acţiunii. Adeseori, managerii înşişi nu-şi cunosc gradul de deschidere sau de toleranţă la schimbare. Cu alte cuvinte, nu sunt pregătiţi pentru schimbare. Greşeli se fac şi în modul în care abordează problemele faţă de angajaţi. Secretul motivelor care stau la baza schimbării constituie un factor care demobilizează angajaţii. Ei vor să ştie adevăratele cauze direct din gura şefilor. Oricum, zvonurile circulă cu mare rapiditate pe holurile companiei. Ele nu fac decåt să faciliteze distorsionarea realităţii şi să amplifice rezistenţa oamenilor la provocările managementului. Acesta trebuie să fie onest şi să recunoască cu sinceritate riscurile pe care le presupune schimbarea, dar şi avantajele finalizării cu succes a proiectului. Exemplul personal şi feedbackul sunt cele mai simple modalităţi de a ajunge la inima angajatului. Pentru că nu este suficient doar un sistem performant de implementare a schimbării. Este nevoie de implicarea spirituală a angajaţilor, astfel încåt schimbarea să devină o provocare personală.
Treptele schimbarii
În viziunea profesorului John Kotter, cele opt etape ale procesului de creare a unei schimbări sunt următoarele:
1. Conştientizarea gradului de urgenţă a schimbării:
• examinarea competitivităţii firmei, a situaţiei pieţei, a concurenţei, a tendinţelor în domeniu şi a performanţelor financiare;
• angajaţii trebuie să conştientizeze faptul că este mai rău să nu evolueze decåt să accepte şi să se implice în schimbare.
2. Crearea unei alianţe a schimbării:
• se formează un grup de lucru suficient de puternic ca să poată conduce procesul schimbării.
3. Dezvoltarea viziunii şi strategiei schimbării:
• se clarifică direcţia în care compania doreşte să meargă.
4. Comunicarea acestei viziuni.
• angajaţilor li se prezintă viziunea în aşa fel încåt să înţeleagă necesitatea schimbării şi participării la acest proces.
5. Încurajarea acţiunii pe scară largă:
• puterea exemplului şefului este crucială pentru succesul schimbării.
6. Planificarea şi punerea în practică a unor realizări pe termen scurt.
• elaborarea unui plan de acţiune precis şi clar, pe termene, obiective, indicatori, persoane responsabile, în aşa fel încåt să se poată urmări şi evalua fiecare etapă a procesului.
7. Consolidarea îmbunătăţirilor realizate şi amplificarea schimbării.
• feedbackul este un instrument eficace în monitorizarea procesului de schimbare şi în susţinerea interesului şi entuziasmului persoanelor implicate.
8. Ancorarea schimbării realizate în cultura organizaţiei.
• schimbarea trebuie să devină o constantă, un mod de viaţă al organizaţiei, care învaţă permanent şi se dezvoltă.
STUDIU DE CAZ
O competitie in care toata lumea cåstiga
Una dintre schimbările importante survenite în organizaţie a fost achiziţia şi integrarea companiei Hungastro SRL, emitentul de tichete de masă numărul trei din Romånia la acea vreme. Fuziunea a implicat schimbări majore atåt din punct de vedere operaţional, cåt şi din punctul de vedere al culturii organizaţionale. Pentru a înţelege impactul la nivel uman, este important de ştiut că în domeniul nostru de activitate activează un număr destul de mic de companii. În serviciile „business to business“, concurenţa este extrem de puternică.
Principalul nostru obiectiv era integrarea la nivelul serviciilor oferite companiilor-client şi salariaţilor acestora, care utilizează tichetele emise de noi. În total, peste 35.000 de companii care oferă tichetele noastre către un milion şi jumătate de salariaţi! Lună de lună, aceştia cheltuiesc tichetele în peste 45.000 de magazine şi restaurante afiliate. În plus, mai sunt tichetele de creşă şi tichetele de îngrijiri medicale. Pentru a integra serviciile oferite, a fost necesar să acţionam în toate domeniile operaţionale.
Au fost schimbate sau adaptate toate procedurile de lucru, echipamentele şi sistemele informatice, ceea ce a presupus derularea unor investiţii importante într-o perioadă de timp relativ scurtă. Faptul că membrii celor două echipe au avut obiective comune, iar proiectele au fost implementate rapid a creat bazele unei relaţii eficiente de cooperare. Esenţiale pentru succesul procesului de fuziune au fost însă programele de formare şi de comunicare internă, atåt formală, cåt şi informală. Cele două echipe, localizate în Bucureşti (Accor Services) şi în Sf. Gheorghe (Hungastro), aveau proceduri, stiluri de lucru şi de management foarte diferite, care au trebuit armonizate. Membrii celor două echipe se aflaseră, pånă de curånd, într-o competiţie directă, şi integrarea lor a fost într-adevăr cea mai mare provocare. În mod explicabil, primele sentimente şi reacţii au fost de nesiguranţă în privinţa viitorului. Din fericire, a fost relativ simplu pentru Accor Services să calmeze aceste temeri, întrucåt nu exista niciun plan de restructurare sau de reducere a numărului de angajaţi, ba dimpotrivă. Odată clarificate noile obiective şi noua strategie, am mizat pe comunicarea directă cu membrii echipelor, lucru facilitat de dimensiunea organizaţiei (200 de angajaţi), însă îngreunat de stilurile umane foarte diferite între echipele din Bucureşti şi Sf. Gheorghe. Uneori, a trebuit să temperăm anumite emoţii, alteori a fost necesar să provocăm reacţii mai puternice pentru a menţine un echilibru între membrii echipelor. A fost şi este încă un proces delicat, ca toate procesele de management şi de lucru în echipă.
Cum diminuam rezistenta la schimbare
Alis Lupu, trainer, AchieveGlobal Romånia
Cercetarea făcută de AchieveGlobal a scos în evidenţă cinci mari tipologii care reflectă reacţiile angajaţilor în procesul schimbării: tradiţionaliştii, scepticii, pragmaticii, receptivii, inovatorii. Un alt aspect rezultat din cercetare, la fel de important, a fost faptul că atitudinea angajaţilor diferă în funcţie de tipul de schimbare. Aceeaşi persoană poate fi tradiţionalistă sau receptivă în două situaţii diferite. Reacţia este determinată de o mulţime de factori conjuncturali, dar mai ales de motivarea, interesul şi implicarea fiecărei persoane în procesul schimbării.
Există cåteva abordări simple, dar eficiente pentru a diminua rezistenţa oamenilor la schimbare:
• Informarea corectă a oamenilor asupra realităţilor de business care determina schimbarea.
• Sublinierea succeselor actuale şi punctelor forte ale echipei. Acestea constituie o bază care poate motiva membrii echipei să se mobilizeze în vederea schimbării.
• Folosirea energiei şi entuziasmului „receptivilor“ şi „inovatorilor“, care pot constitui un motor al schimbării.
• Tratarea greşelilor şi a eşecurilor ca pe nişte rezultate normale şi acceptabile ale experimentării (învăţarea din greşeli).
• Implicarea oamenilor în implementarea schimbării.
• Conştientizarea şi evaluarea propriilor reacţii (cånd suntem manageri) la schimbare, înainte de a o comunica echipei.
• Comunicarea frecventă, constantă şi individualizată cu membrii echipei, încurajarea feedbackului onest din partea acestora.
Schimbarea trebuie atent monitorizată, iar managerii trebuie să comunice oamenilor progresele înregistrate şi să le ofere suport pentru a-şi depăşi temerile. Aceeaşi atenţie trebuie acordată şi revizuirii sistemelor, a practicilor sau politicilor adoptate, în scopul de a urma calea cea mai potrivită pentru atingerea obiectivelor propuse.
