Într-un an în care tot mai multe companii iau în considerare vânzarea sau fuzionarea cu alte firme, specialiştii avertizează că acest proces nu are numai implicaţii financiare, iar dezacordul angajaţilor poate transforma o tranzacţie de succes într-un eşec.
La momentul preluării de către Royal Bank of Scotland (RBS), în octombrie 2008, angajaţii fostei ABN AMRO trecuseră deja printr-un proces de acomodare cu noua companie. Cel puţin din punct de vedere vizual. De pildă, în primă fază, toate obiectele de birou le-au fost înlocuite cu altele, imprimate cu sigla sub care aveau să lucreze din acel moment, de la caiete şi pixuri la bile antistres şi mouse pad-uri. Ulterior, „am organizat evenimente interne la care reprezentanţi ai noii companii au prezentat organizaţia şi ne-au ajutat să înţelegem ce va însemna pentru noi toţi această schimbare“, îşi aminteşte directoarea de resurse umane a companiei, Ena Bădeanu, angajată de aproape 15 ani la ABN.
Că lucrurile au mers bine, s-a dovedit zece luni mai târziu: „deşi majoritatea angajaţilor erau puternic ataşaţi de brandul ABN AMRO, tranziţia s-a făcut relativ uşor, iar reuşita poate fi evaluată în funcţie de rapiditatea cu care a fost restabilită normalitatea“. Care a fost cea mai grea parte a acestui proces? „Principalul risc îl reprezintă teama colectivă în faţa unei schimbări presupuse din start a fi ceva negativ. În perioadele de schimbare, «molima drobului de sare» se răspândeşte cel mai uşor“.
„Acţionarii cred că schimbarea structurii companiei nu are cum să afecteze viaţa de zi cu zi a angajaţilor, dar psihologia maselor are, de cele mai multe ori, efecte mult mai grave decât se aşteaptă ei, cu impact direct asupra aspectelor de business“, explică Simona Tapoca, Senior Consultant Human Capital, Performance&Reward în cadrul Ernst&Young.
Având o privire mai amplă asupra pieţei, din postura de consultant, reprezentanta E&Y descrie un paradox aproape generalizat în companiile autohtone: „dacă îi întrebi pe acţionarii unei companii ce contează cel mai mult pentru ei, cel mai frecvent vor spune că angajaţii reprezintă una dintre principalele lor priorităţi. În realitate, când ajungem să discutăm aspectele legate de fuziune, remarcăm că problemele de personal sunt considerate neimportante, secundare faţă de cele legale sau financiare sau chiar nu sunt menţionate deloc.“
Primele victime: şefii
Doar că, odată tranzacţia încheiată, angajaţii se află în prima linie a celor care suportă consecinţele. „Cele mai dificile procese sunt cele de fuziuni si achiziţii, care sunt deseori urmate de reducerea unor posturi de conducere, devenite redundante, sau chiar de închidere a unor operaţiuni“, enumeră câteva dintre efecte Florin Petean, directorul executiv al Centrului de Dezvoltare Managerială Cluj-Napoca şi membru în board-ul asociaţiei specialiştilor în resurse umane HR Club.
„De asemenea, pot apărea şi modificări ale strategiei de business, care, în lipsa comunicării clare, pot duce la o îndepărtare a angajaţilor faţă de obiectivele companiei“, îl completează Mihaela Manatu, director de HR al companiei de asigurări Eureko, companie cunoscută, înainte de procesul de rebranding de la începutul acestui an, ca Interamerican.
Dar, aşa cum subliniază Florin Petean, schimbarea proprietarului nu trebuie neapărat să coincidă cu nefericirea angajaţilor. „Această transformare poate accelera unele procese benefice pentru ei. Astfel, multinaţionalele au adus în România norme stricte privind securitatea muncii (de exemplu, Lafarge), măsuri pentru stimularea potenţialului creativ al personalului (ca la Automobile Dacia) sau condiţii de transport şi acces la un loc de muncă şi pentru populaţia din mediul rural.“
Cea mai mare problemă într-o asemenea schimbare este administrarea zvonurilor şi a speculaţiilor.
Ena Bădeanu, HR manager, RBS
Urmări
Cea mai frecventă consecinţă a acestui gen de schimbare este nesiguranţa angajaţilor privind stabilitatea locului de muncă, noile responsabilităţi şi măsura în care le vor fi modificate veniturile
Paşi pentru o tranziţie reuşită
Implementarea treptată a modificărilor ulterioare schimbării proprietarului.
Stabilirea de strategii de acomodare a personalului cu noua conducere, încă din momentul deciziei de fuziune/vânzare.
Comunicarea către angajaţi a tuturor schimbărilor implicate în acest proces.
Discuţii informale cu angajaţii, care să descurajeze răspândirea zvonurilor false.
