A fi antreprenor sau manager vine la pachet cu responsabilitatea de a fi lider, de a forma și coordona o echipă, și mai ales de a crea valoare împreună cu aceasta. De altfel, echipa, și mai exact chiar primul follower, definește poziția de lider, oferindu-i puterea.
De aici, atașamentul pe care orice manager trebuie să îl aibă pentru cei care cred în el și îl urmează, nu din obligația dată de o funcție, ci din convingerea că sunt în echipa câștigătoare. În vizitele în liceele și facultățile care au făcut de-a lungul timpului parte din programele pe care le coordonăm am observat multe lipsuri în ceea ce privește cultura de leadership, dar mai ales o lipsă totală a culturii de follower. Această poziție este considerată uneori chiar peiorativă, pentru că tinerii nu înțeleg că inclusiv liderii trebuie să își asume în anumite momente și rolul de follower, sau că majoritatea liderilor au fost înainte followeri, și au învățat din acea experiență. De mult ori, managerilor și antreprenorilor le place să creadă că fac orice mai bine decât ceilalți, când, de fapt, modele mai avansate de business arată că o echipă mai diversă, cu mai multe caracteristici și inițiative este cu un pas mai aproape de succes.
Un lider trebuie să se gândească la fiecare angajat în parte ca la un nucleu care poate genera noi idei, conținut nou, pornind de la valorile companiei, dar adăugând un plus de valoare care ține de factorul personal, individual. Însă cum se comportă un lider cu angajații săi? Îi ține la adăpost de orice decizie riscantă, îi sancționează de fiecare dată când fac un pas în afara șablonului impus de “cultura organizațională”, îi învață să fie mici versiuni ale sale sau îi împinge către a se dezvolta în linia propriei personalități?
„Courage is what it takes to stand up and speak; courage is also what it takes to sit down and listen.” Winston Churchill
Este, într-adevăr, nevoie de curaj pentru a-ți asuma decizii în companie, dar este nevoie, de asemenea, de curaj pentru a îi motiva pe angajați să se apropie un pas mai mult de a lua decizii, de a străluci în anumite momente, în domenii pe care poate le stăpânesc mai bine decât managerul direct. Acest lucru va funcționa asemenea efectului de halo în perspectiva din care un angajat privește o sarcină – un simplu punct în agendă, sau un pas al companiei către servicii mai bune, către clienți și colaboratori mai fericiți.
În analogia dintre o echipă de sport și echipa dintr-o companie sau departamentul unei companii, liderul ar trebui să fie cel care oferă pasele astfel încât angajații să fie în situația de a da gol. De cele mai multe ori este tocmai invers, iar liderul intervine numai în faza de gol. Tocmai de aceea, în programele noastre dedicate tinerilor am încercat să propunem și modele sportive, cum ar fi de exemplu Cosmin Radu, fost căpitan al echipei naționale de polo, care să arate că puterea unei echipe stă, de fapt, în eficiența relațiilor de coordonare care se creează în timp.
“Be the change that you want to see in others” este un citat pe care l-am auzit de prea multe ori. Dar când vine vorba de acei lideri care reușesc să îi inspire pe angajați, să îi convingă să creadă și nu doar să facă, pare că lucrurile prind alte conotații. Pentru că omniprezența în companii este un concept de mult apus și orice lider are nevoie de echipa sa pentru a se pune în valoare, relația lider/ follower funcționează asemenea celei de simbioză. Fiecare transmite semnale, idei, concepte, practici de lucru, iar ele sunt preluate și transpuse în cea mai bună formă prin mixtura dintre ambele entități.