Finantele i-au placut, dar si-a dat seama ca nu sunt ceea ce dorea sa faca in viata. In 1992 a reusit – cu ajutorul firmei de recrutare Snelling – sa obtina o slujba la R.J. Reynolds Tobacco. „In finalul selectiei, am ramas doua persoane pe o pozitie si pentru ca nu au putut alege intre noi doi au creat inca un post. Ne-au angajat pe amandoi ca merchandiseri. Noi decoram magazine si rafturi pentru Reynolds, le promovam produsele in toate magazinele”, isi aminteste Vlad.
Cu asta s-a ocupat o buna perioada de timp, pana cand si-a rupt piciorul si atunci s-a intamplat un lucru care l-a facut sa se ataseze foarte mult de Reynolds. I-au spus ca sanatatea lui e cea mai importanta, sa stea acasa pana se face bine – asta ca urmare a faptului ca venea deseori la birou si statea cu piciorul intins pe scaun. Cum acasa se plictisea ingrozitor, pana la urma i s-a oferit o slujba de birou: „Eram administrator de vanzari si birouri, pozitie care m-a ajutat, pentru ca am invatat o gramada de lucruri despre vanzari si cum se centralizeaza cifrele. Dar nu-mi placea munca de birou, asa ca m-am dus la directorul general si i-am spus ca fac orice altceva. Mi-a spus ca e OK, dar trebuie sa gasesc pe cineva sa ma inlocuiasca”, povesteste Vlad. Astfel a plecat din nou pe teren.
Firma crestea, iar oamenii noi erau trimisi tot timpul la training in Elvetia, lucru care devenise destul de costisitor. Si atunci s-au hotarat ca au nevoie de un trainer local. In companie existau profile individuale de personalitate si conform acestor profiluri, el era persoana cea mai potrivita pentru acest post. In urma unui program de pregatire foarte bine structurat, a devenit trainer. A inceput sa mearga pe teren, ii cunostea pe toti cei care se ocupau de vanzari, motiv pentru care i s-a propus intr-o zi sa faca si recrutarea pentru departamentul de vanzari. Apoi i-au spus ca ar fi bine sa faca recrutare si pentru restul departamentelor si a ajuns pana la urma ceva ce se numea „training, development and recruitment supervisor”.
„Ma ocupam de training, recrutare si dezvoltare si am inceput sa primesc telefoane de la diverse agentii de head-hunting. Mie mi-ar fi placut sa fiu director de resurse umane si o agentie mi-a oferit acest post la DHL. Desi mi s-a rupt inima, am spus ca pentru cariera mea e mai bine. Am suferit, pentru ca e greu sa pleci de la prima firma, care te-a crescut. La DHL am invatat sa inot pentru ca m-am trezit in apa adanca, m-am dat cu capul de toate pragurile, si de sus si de jos, dar am invatat multe”, spune Vlad. Insa si-a dat seama ca ceea ce-si dorea cel mai mult era sa lucreze la o companie cu mai putini angajati, in care resursele umane sunt altfel abordate, in sensul ca ai ocazia sa cunosti fiecare persoana. Mai putini angajati – adica de exemplu 40, cati sunt la Coca-Cola (unde lucreaza acum) fata de 250 la DHL – inseamna cu totul alt tip de relatie: ii stii pe fiecare, le stii si prietenii si sotiile, cu ce se ocupa, ce vor sa faca in viata.
Dupa patru ani la Reynolds si un an si jumatate la DHL, a ajuns la Coca-Cola. Nu-si cauta de lucru, dar o firma de head-hunting proaspat venita in Romania l-a rugat sa faca o prezentare a firmei. Apoi directorul firmei a inceput sa-i puna intrebari: daca ii place, daca s-ar muta. „I-am spus ca nu-mi caut de lucru, dar ca, teoretic, m-as muta la o firma americana – datorita modului de lucru, in care lucrurile se trateaza foarte direct, nu exista ascunzisuri, nu ti se spune ca situatia e altfel decat e, oamenii au simtul prioritatii, in sensul ca intr-un noian de evenimente ei au capacitatea de a distinge esentialul. O firma veche, cu traditii, o firma mica, in care sa te poti dezvolta, in care este permis sa faci greseli si se invata din ele”. Dupa sapte-opt luni, directorul firmei respective l-a sunat si i-a spus ca a gasit jobul respectiv, fara sa spuna numele companiei.
Intre timp, Vlad invatase sa se uite la detalii si sa aiba incredere in instinct. Venea la interviuri mai devreme, ca sa poata sta la receptie pentru a vedea cum vorbesc angajatii, cauta motive sa se mai intalneasca cu persoana care l-a recrutat, ii dadea telefoane, se prefacea ca n-a inteles nu-stiu-ce. O adevarata strategie, doar ca sa aiba motiv sa mai vina inca o data. Prima zi de lucru la Coca-Cola a debutat cu un telefon la companie, pentru a le spune: „Imi pare rau, dar sotia mea naste si nu pot sa vin. Si copilul meu s-a nascut in prima mea zi aici. A fost un semn bun”. Un lucru care ii ofera satisfactii foarte mari este sa gaseasca impreuna cu ceilalti colegi ai sai manageri o modalitate inteligenta de a promova pe cineva sau de a-l face sa creasca, sa vada cum va sari dintr-o pozitie in alta. Face fericita persoana respectiva, iar cariera ei se dezvolta si se deschide.