Autor: Rareş Măcinică
Am scris în articolele anterioare despre transformările industriei de Transport și Logistică de-alungul timpului, despre noile provocări datorate automatizării, creșterii gradului de competitivitate, adaptabilitate și flexibilitate, nevoii de inovație, de regândire, uneori totală, a modelului de business, imprevizibilitatea viitorului, toate acestea ducând la o nouă abordare a deciziilor manageriale.
Cum putem răspunde eficient acestor provocări? Cum putem evalua și anticipa noile riscuri? Cum vom aborda lupta cu competiția? Simplu, punând în practică teoriile Strategic Management-ului, teorii care ne indicăcalea de urmat în viitorul incert al businessul nostru.
Ideea de bază, corolarul deciziilor Strategice, este aceea de a câștiga avantaj competitiv. Aici se duce bătălia principală în lupta de cucerire a unor noi “teritorii”. Construind Strategia pe fluxul: Analiză (Internă și Externă) – Dezvoltare – Implementare, aceasta trebuie să urmeze două principii fundamentale: claritate și simplitate. Sigur că pornim de la elemente de bază (să stabilești obiective clare și argumentate, să faci un audit intern, să vezi ce face competiția, să vezi cum răspunzi la schimbările din jur, să evaluezi riscurile, să “customizezi” pe valorile companiei, să stabilești criterii de măsurare), însătrebuie să avem mereu în minte idea de originalitate. Dacă tu vrei să te faci diferit de ceilalți, să oferi ce alții nu pot sau nu știu încă, atunci premizele și conceptul Strategiei trebuie să fie unul diferit, original.
Pornim de la un exemplu concret, și anume cum se întamplă lucrurile în Lagermax AED România. Înainte de a ne gândi cum să câștigăm avantaj competitiv, va trebui să avem formulate trei mari categorii de analiză: Obiectivele, Misiunea și Viziunea. Pe baza lor vomenunțaelemente specifice, nu generice, pentru a evidenția identitatea proprie a oricări companii. De exemplu, noi ne-am propus cu clienții să luăm deciziile împreună la aceeași masă, să analizăm împreună costurile (open book) pentru a avea inputul clientul și din perspectiva experienței lui, să evaluăm împreună riscurile etc. Mentalitatea nu este aceeade a focusa relația cu clientul spre folosirea unor tehnici manipulatoare prin care să obții o marjă de profit, profitând de lipsa de cunoștinte specifice clientului, ci aceea de a-l învăța dacă nu știe, de a-l sfătui. Pentru că unul dintre obiectivele noastre majore este retenția clienților. Chiar dacă practic poți obține spot un profit imediat, pe termen lung, efortul și, deci, costurile (opportunity costs) sunt mult mai mari și reduc în realitate câștigul, iar după câțiva ani, în condițiile în care retenția este slabă, nu ai nici o bază pe care să construiești o Strategie și nici măcar un viitor.
Un alt element deosebit de important în creionarea bazeiStrategiei este maparea corectă și completă a stakeholder-ilor. Mapare mă refer nu doar la identificarea lor, darșila evidențierea așteptărilor și a puterii lor. Pentru că, pe baza ei, ne putem stabili prioritățile de “politică”. Doar printr-o evaluare predictivă prin care prognozăm corect nivelul de interes și putere, putem să implementăm cu succes Strategia, altfel finalizămetapa elaborării, iar când ajungem la faza de implementare ne lovim de “bariere”, de erori în identificarea key blocker-ilor și a facilitatorilor din rândul stakeholder-ilor.
Să vobim și despre Avantaj Competitiv. Este cea mai importantă“Coloană” a Strategiei. Avantajul competitiv se obține urmând trei mari direcții: să ai ceva care competitorii nu au, să faci ceva mai bine decât competiția și să faci ceva ce alții nu pot. Sigur că aici avem diverse teorii dintre care amintim ceamaifaimoasă, a lui Porter, care a identificat 3Strategii generice ce conduc către avantaj competitiv: Strategia low-cost (diferențiere prin preț cu focus spre optimizarea costurilor, exemplu economies of scale sau learning curve, în loc de maximizarea marjelor de profit), Strategia diferențierii, dificil de copiat (atunci când piața nu este foarte sensibilă la preț) și Strategia nișă, de focus (concentrarea pe nișe de piață cu oportunități mari, unde de obicei companiile mari nu au un interes deosebit). Deși Porter spune că este de preferat să folosești doar una dintre Strategii, studii recente ne arată că folosirea unui model hibrid (de exemplu low-cost și diferențiere) răspunde mai bine nevoilor actuale într-o piață dinamică, nu statică, astfel că modelul de business trebuie să fie în orice moment flexibil, creativ, inovativ. Foarte frumos spune Baden-Fuller, un renumit profesor de Strategie, cele mai de success firme sunt cele care vor rezolva “the dilemma of opposites”, adică cea mai eficientă combinație între Strategiile existente. Foarte importantă este însă păstrarea Avantajului Competitiv, numit în teorie SCA (Sustainable Competitive Advantage).Acestaare legatură nemijlocită cu diferențiatorii pe care ne-am construit Strategia. Iar aici trebuie să luăm în considerare o importantăteorie prin care ne autoverificăm dacă resursele sau diferențiatorii aleși în câștigare de avantaj competitiv pot fi securizați în fața riscurilor mediului extern. Se numește Resource-Based View și conține următoarele criterii de evaluare a resurselor: valoroasă, rară, non imitabilă, non substituibilă.
Avem acum o imagine completă a primelor 2 mari categorii din procesul de stabilire a Strategiei companiei; prima care se referă la stabilirea Misiunii, Viziunii și a Obiectivelor și, a doua, care se referă la sursele și caracteristicile Avantajului competitiv. Vom vedea în articolul următor cum se face o analiză externă a “forțelor” care amenință stabilitateaStrategiei, metodele de atac când una dintre forțe intră în acțiune, o analiză internă a companiei unde vom descrie în detaliu ierarhia resurselor, metode de benchmarking și exploatarea resurselor existente.Să nu uităm că fără o Strategie adecvată, vom intra pe “terenul de luptă”, fără să avem vreo tactică și fără să ne cunoaștem adversarul. Cum bine spunea un proverb German, “What’s the use of running if you are not on the right road”.