Face multe analogii medicale în prezentările sale pentru că, spune el, sănătatea unei companii se aseamănă foarte mult cu sănătatea unui om: trebuie să te preocupe în aceeaşi măsură şi rinichii, şi inima, şi cultura organizaţională, şi procesele de business. Alan Brache, director executiv la compania de consultanţă Kepner Tregoe, vorbeşte revistei Capital despre secretele implementării unei strategii de succes.

Capital: Care sunt cele mai mari greşeli pe care le fac managerii atunci când afacerea e în dificultate?
Alan Brache: Mă voi folosi de o analogie medicală: din câte am văzut eu, cred că cea mai mare greşeală este incapacitatea de a evalua corect situaţia înainte de a se decide asupra tratamentului pe care îl aplică. Altfel spus, va trece la o reorganizare înainte de a şti exact ce nu funcţionează în organizaţie, sau schimbă cultura înainte de a se asigura că aceasta este problema. Prescrierea medicamentelor fără a înţelege boala este o greşeală foarte comună. Şi aş mai adăuga una: incapacitatea de a înţelege toate variabilele care influenţează schimbarea. Majoritatea spun: „dacă avem strategia potrivită, totul va fi bine“ sau „dacă vom angaja mai mulţi oameni talentaţi, totul va fi bine“. Este o abordare simplistă.

Capital: Care este cel mai important ingredient pentru o implementare de succes a unei strategii?
Alan Brache: Depinde foarte mult de strategie, care, la rândul său, depinde de companie. Nu există un răspuns general corect, depinde de circumstanţe. Dar dacă ar fi să numesc elementul care este cel mai adesea cel mai important, aş numi procesele de business. Asta înseamnă punerea în practică a viziunii de ansamblu: cum vom dezvolta un nou produs sau cum vom răspunde plângerilor primite de la clienţi. Cel mai adesea, acesta este cel mai important element. În unele companii sunt însă probleme ale culturii organizaţionale, altele angajează cei mai talentaţi oameni… Deci cel mai important ingredient se schimbă, dar de cele mai multe ori  în centrul schimbării sunt procesele de business.

Capital: Care este primul instinct al unui manager aflat în situaţii dificile?
Alan Brache: Am multă experienţă în acest domeniu şi pot spune că, de departe, cea mai frecventă reacţie este reorganizarea, schimbarea structurii organizaţiei. Probabil că în opt, dacă nu în nouă situaţii din zece, este o reacţie greşită, pentru că nu structura este cea care nu funcţionează. Probabil că nu este perfectă, dar sunt două probleme în acest context. Structura este rareori cel mai prost lucru dintr-o organizaţie, erorile găsindu-se, de exemplu, la procese, IT sau strategie. Iar a doua problemă pe care o am cu reorganizarea ca primă acţiune este faptul că e foarte disruptivă cu organizaţia în sine. De obicei, ţine câteva luni sau cel puţin câteva săptămâni, timp în care oamenii sunt dezorientaţi, circulă multe zvonuri în jurul lor… Fiind atât de disruptivă, ar trebui să fie rezervată doar situaţiilor rare, când chiar acest lucru este cel care trebuie schimbat.

Capital: Ce este mai important – să ai o strategie genială sau să faci o implementare „ca la carte“ a unei strategii obişnuite?
Alan Brache: Eu nu pot alege. E ca şi cum ai spune: ce e mai important, calitatea sau productivitatea? Ai nevoie de amândouă. Dacă ai o strategie bună şi nu faci o implementare bună, atunci exerciţiul strategiei este doar academic, nu are nicio valoare practică. Pe de altă parte, dacă eşti bun la implementare, dar nu ai un lucru bun pe care să îl implementezi, tot nu e bine. Pentru mine sunt egale. Din experienţă, am întâlnit mai des organizaţii în care punctul slab este la implementare, nu la stabilirea strategiei. În cele mai multe organizaţii, implementarea este o provocare mai mare, deci şi o nevoie mai mare, dar în ceea ce priveşte importanţa, sunt egale, nu poţi avea una fără cealaltă.

Capital: Este dificil să schimbi o strategie care este deja în desfăşurare?
Alan Brache: Depinde foarte mult de cât de „stricată este“: în mare, este ok şi are nevoie doar de unele mici ajustări, sau este deja moartă şi trebuie să o aduci înapoi la viaţă? Evident, în ultimul caz schimbările sunt mult mai mari decât dacă e nevoie de o împrospătare. Al doilea element este cât de adânci sunt rădăcinile acestei strategii, cât de mult este parte a ADN-ului organizaţiei. Al treilea element este cât de receptivi sunt angajaţii: sunt uşuraţi că în final se schimbă ceva ce trebuia schimbat demult, sau o resping, spunând că nu este schimbarea de care era nevoie?

Capital: Care este cea mai proastă decizie pe care aţi văzut-o?
Alan Brache: Categoria de decizii în care am văzut un grad mai mare de prostie decât în altele se referă la achiziţii. Prea des se acordă o atenţie prea mare aspectelor financiare şi legale, dar nu destulă atenţie operaţiunilor sau culturii. Acestea din urmă sunt cele care duc la eşecul celor mai multe achiziţii. Un exemplu concret: lucram cu o companie din domeniul serviciilor, care a observat un gol în gama pe care o oferea clienţilor. Şi s-au hotărât ca, în loc să umple ei înşişi acel gol, să cumpere o companie care deja le furniza. Nu mai făcuseră nicio achiziţie şi au fost foarte entuziasmaţi de achiziţia în sine, nu de imaginea de ansamblu. În final, au cumpărat o companie bună, la un preţ bun, dar au pasat-o, pur şi simplu, celor care se ocupau de integrarea ei, iar aceştia au respins-o. Întrucât nu au fost pregătiţi de către cei care au făcut achiziţia pentru a o integra. O achiziţie făcută bine este însă ceea ce mă impresionează cel mai mult. Uneori, compania este lăsată să meargă de la sine, chiar dacă acţionarii s-au schimbat, alteori este integrată… Este un caz în care 1+1=3, faţă de 1+1=2, cum este în mod normal, sau 1+1=1, ca în exemplul pe care vi l-am dat. Au cumpărat o companie şi, nu au făcut nimic cu ea.

Capital: Cât şi ce ar trebui să delege un manager când se lucrează la o strategie nouă?
Alan Brache: Cred că un CEO trebuie să-şi asume întreaga responsabilitate în privinţa strategiei şi implementării ei. Nu înseamnă însă că trebuie să facă el totul. Cea mai mare parte a paşilor ar trebui să fie delegaţi. Dar responsabilitatea proiectului în ansamblu nu poate fi delegată.

Capital: Cât de mult ar trebui să se implice un manager în activitatea de zi cu zi a companiei?
Alan Brache: În afacerile mici, managerul trebuie să poarte mai multe pălării. În cazul companiilor mari, ar trebui să petreacă 80% din timpul său concentrându-se asupra strategiei, şi restul de 20% să-l acorde operaţiunilor. Din câte am văzut eu, în cele mai multe companii este exact invers: managerii petrec 80% din timp ocupându-se de detalii şi doar 20% preocupându-se de direcţia generală a afacerii. Nici nu-şi pot petrece tot timpul cu strategia, pentru că apare o detaşare prea mare. Trebuie să ştii ce se întâmplă, să îţi cunoşti directorii, clienţii, să nu pierzi contactul cu realitatea. Dar lucrurile astea nu trebuie să ocupe mai mult de 20% din timpul unui CEO. Sunt foarte puţini cei care fac aceste lucruri. 

Management
«Cred că cea mai mare greşeală a unui manager este incapacitatea de a evalua corect situaţia înainte de a se decide asupra tratamentului pe care îl aplică.»

Teorie
«Dacă ai o strategie bună şi nu faci o implementare bună, atunci exerciţiul strategiei este doar academic, nu are nicio valoare practică.»

Achiziţii
«Prea des se acordă o atenţie prea mare aspectelor financiare şi legale, dar nu destulă atenţie operaţiunilor sau culturii organizaţionale.»

Strategia ca mod de viaţă

STRATEG Alan Brache, director executiv la Kepner Tregoe, este expert la nivel internaţional în domeniul implementărilor de strategii şi al managementului strategic.

EXPERIENŢĂ A lucrat cu grupuri de manageri din 22 de ţări. Printre companiile cu care a colaborat se numără ABB, Citibank şi ING.

SCRIITOR Este autorul cărţii „How Organizations Work: Taking a Holistic Approach to Organization Health“, care ajută cititorii să pună un diagnostic fiecărei variabile care influenţează performanţa propriei lor organizaţii. Cea mai recentă carte a sa, „Implementation: How to Transform Strategic Initiatives into Blockbuster Results“, a fost scrisă împreună cu Sam Bodley-Scott. A scris şi numeroase articole publicate în 25 de reviste de afaceri.