Companiile din domeniile bancar, publicitate, financiar, audit şi tehnologia informaţiei sunt cel mai expuse riscului demisiilor în bloc, potrivit specialiştilor de resurse umane.
Expansiunea accelerată a unor afaceri, precum cele din sectorul financiar-bancar, presupune o absorbţie rapidă şi, după caz, consistentă de personal. Cum propriile resurse nu sunt întodeauna suficiente, soluţia angajatorului este de a se uita la concurenţă. Recrutarea în bloc a specialiştilor din departamentele similare a devenit o practică în ultima perioadă. Pentru compania care face oferte „în bloc“, avantajele sunt numeroase. În primul rând, echipa „relocată“ este deja sudată, iar membrii ei pot relaţiona fără a mai fi nevoie de o perioadă de acomodare. În al doilea rând, termenul de soluţionare a deficitului de personal se reduce simţitor. Ce soluţii există însă pentru o firmă ajunsă în situaţia de a fi părăsită de echipe întregi de angajaţi? „Am avut cazuri în care ni s-a cerut să găsim oameni într-o perioadă de 48 de ore“, spune Stephen Moroz, country manager al firmei de resurse umane Hudson. Una dintre soluţiile pe care managerul de HR le are la îndemână în cazul unei plecări în masă este să ceară ajutorul unei companii de recrutare. Sunt puţine, însă, cazurile în care acestea reuşesc să se plieze într-un timp atât de scurt pe nevoile companiei-client. În plus, chiar dacă demersul reprezintă o reuşită, „oamenii nu sunt productivi din prima zi. Trebuie să treacă printr-o perioadă de acomodare, de traininguri“, spune Cristina Săvuică, general manager al Lugera&Makler.
Mai eficientă, dar şi mult mai puţin costisitoare, este redistribuirea personalului din celelalte departamente în divizia părăsită, pentru a compensa, măcar pentru moment, plecarea. Totuşi, după cum afirmă George Butunoiu, expert în resurse umane, pentru ca organizaţia să fie sigură că nu va intra în criză în momentul plecării unei echipe, există o singură metodă: „procedurizarea“. Respectiv, compania trebuie să implementeze anumite norme fixe (circuitul dosarelor, al informaţiilor), astfel încât să nu ajungă niciodată să depindă 100% de angajaţi.
O altă soluţie de rezervă este apelarea la serviciile unei companii de leasing de personal. De altfel, cele mai mari firme de recrutare prezente în România – Adecco, Lugera sau Professional – îşi obţin peste jumătate din venituri din „închirierea“ angajaţilor.
CRIZĂ Demisiile în bloc sunt, cu siguranţă, coşmarul oricărei companii. Mai mult, în cazul unei firme mici, un asemenea eveniment poate atrage după sine sistarea activităţii. Care sunt soluţiile prin care, odată demisiile semnate şi foştii angajaţi ajunşi în tabăra concurentă, organizaţia îşi poate reveni pe picioare?
În urmă cu peste doi ani, Răsvan Radu, vicepreşedintele Raiffeisen, a decis să părăsească banca în care lucrase peste patru ani. Direcţia: Unicredit, instituţie cu o cotă de piaţă mult inferioară, la acea vreme, celei la care renunţase. Diferenţa era însă compensată de noua funcţie, de director executiv. Şi de faptul că, în următoarele luni, s-a reunit cu o mare parte din echipa pe care o coordonase la Raiffeisen. „Au venit mai mulţi colegi. Nu a fost vorba, neapărat, de o plecare imediată, ci de veniri succesive, de-a lungul unui an. Unicredit mi-a dat libertatea de a-mi alege oamenii, şi ei au răspuns acestei oportunităţi“. Anul acesta, a trecut printr-o experienţă similară. De această dată, însă, s-a aflat de cealaltă parte a baricadei. Fuziunea Unicredit-HVB-Ţiriac s-a încheiat cu succes, dar a atras după sine o „babilonie“ în termeni de personal. Despre care nimeni nu vorbeşte cu entuziasm, nici acum, jumătate de an mai târziu. „Este un subiect sensibil. Pentru mine a fost o oportunitate plecarea, iar colegii mei au găsit de cuviinţă să mă urmeze“, spune, şovăitor, Mircea Dihel, fost director al HVB Leasing, plecat împreună cu echipa la departamentul omolog din cadrul OTP Bank. „Ne-a afectat, în primul rând, pentru că odată cu ei a plecat şi know-how-ul legat de sistem“, descrie consecinţele resimţite de Unicredit directorul acesteia. „Migraţia aceasta excesivă, continuă el, este deja o caracteristică a întregului sistem bancar. Există un ritm al plecărilor anuale de 25% din angajaţii din sistem. Oricum, cred că viteza de apariţie al instituţiilor bancare va scădea drastic în viitorul apropiat, tocmai datorită costurilor prea mari“, generalizează Răsvan Radu.
Gestionarea unei crize generate de plecările în masă reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager de resurse umane. „Nu aş vrea să ajung vreodată într-o astfel de situaţie“, spune Cristina Săvuică, general manager al companiei de recrutare Lugera&Makler. „La noi nu este folosit încă sistemul de freelancer, să dai un telefon şi să ai pe cineva la îndemână oricând, aşa că singura soluţie este să iei procesul de recrutare de la capăt, timp în care compania trebuie să se descurce cu forţe proprii“. Respectiv, după cum precizează consultantul în resurse umane George Butunoiu, „nu poţi decât să redistribui sarcinile în interiorul firmei sau să recurgi la promovări interne, să-i dai angajatului sarcini care nu erau prevăzute pentru el sau, oricum, nu în momentul respectiv“.
Soluţii există, dar nu postum
După cum spune Cristina Săvuică, „nici o companie nu are cum să aibă un plan B în asemenea cazuri, ar însemna să aibă câte o dublură pentru fiecare angajat în parte, ceea ce e aproape imposibil din punct de vedere bugetar“. Cea mai la îndemână soluţie în cazul anunţării unei plecări în bloc este creşterea salariului. „Dacă ai trecut însă de un anumit prag, înseamnă că nu pentru bani se pleacă, ci intră în joc mai mult criteriile subiective ale fiecăruia“, spune George Butunoiu. De fapt, crede el, pragmatic, pentru a supravieţui genului acesta de criză, „firmele trebuie să facă în aşa fel încât să depindă cât mai puţin de oamenii din firmă“. „Chiar dacă îţi pleacă jumătate de departament, dacă activitatea acelei divizii urmează proceduri fixe, orice om nou, chiar dacă nu este specialist, va şti unde să găsească informaţiile, dosarele, circuitul lor“.
Domeniile creative rămân în offside pe toată linia
Procedurile îşi pierd însă din importanţă într-o companie de publicitate, presă sau PR, ale căror motoare principale sunt, aproape exclusiv, oamenii. Pentru bunul mers al organizaţiei, deci, esenţială este colaborarea dintre membrii echipei. Însă tot ea îi poate da, la un moment dat, o lovitură fatală. „Nu le-am făcut nici o ofertă financiară oamenilor din echipa mea înainte ca ei să-şi exprime deschis şi ferm dorinţa de a veni cu mine. După ce mi-au comunicat decizia de a mă urma, am trecut la discuţiile financiare. Le-am făcut tuturor oferte bune, cred eu. Dar cu siguranţă oferte bune ar fi primit şi de la Ogilvy PR pentru a rămâne (era final de an), deci erau oricum prevăzute măriri de salarii…“. În noiembrie 2006, Gabriela Lungu, managing director al Ogilvy PR, a părăsit compania pentru a lansa, în parteneriat cu grupul Leo Burnett, agenţia The Practice. Astăzi, şase dintre foştii colegi lucrează în noua companie. „Sunt convinsă că doar buna înţelegere şi relaţiile profesionale dintre mine şi colegi i-au convins că cel mai înţelept ar fi să rămânem tot împreună“. Demisia în bloc a avut repercusiuni serioase asupra diviziei de PR a Ogilvy. Au fost nevoiţi să-şi construiască echipa aproape de la zero. În plus, deşi Gabriela Lungu a plecat la drum cu un singur client de la fostul loc de muncă, MOL Petroleum Products, în decursul acestui prim an de viaţă, companii care fuseseră reprezentate de Ogilvy PR au decis că mai important decât numele companiei este echipa care le gestionează numele. Este cazul unor nume grele, precum Carpatcement sau SAP România.
«Migraţia excesivă este deja o caracteristică a sistemului bancar. Este vorba de un ritm al plecărilor anuale de 25% din angajaţii din sistem.»
Răsvan Radu, director general Unicredit
Sectoare afectate
• bancar
• financiar
• audit
• IT
• publicitate
Dacă, în publicitate, plecarea în echipă se traduce, de obicei, prin „achiziţionarea“ de către competitor a 3-4 oameni, există companii bancare care au avut de-a face cu plecarea a zeci de oameni în decursul câtorva luni.
«O companie de recrutare ar putea furniza personal pentru o asemenea situaţie. Nouă ni s-a cerut să găsim oameni într-o perioadă de 48 de ore.»
Stephen Moroz, country manager, Hudson
Angajaţii de împrumut, posibilă rezolvare
Una dintre soluţiile la care companiile pot apela când au de-a face cu o „plecare în grup“ este leasingul de personal. Folosit de tot mai multe companii în ultimii ani, procedeul are însă şi părţi întunecate.
Leasingul de personal a fost reglementat legal în România în 2004, sub denumirea de „muncă prin agent temporar“. Potrivit legii, metoda poate fi aplicată doar pentru înlocuirea angajaţilor plecaţi în concediu de odihnă, de boală şi maternitate sau pentru suplimentarea forţei de muncă în anumite perioade, când activitatea înregistrează vârfuri de sarcină. În cele mai multe cazuri, însă, el capătă o cu totul altă formă, iar motivele pentru care companiile, cu precădere multinaţionale, recurg la el sunt complet diferite. În cazul în care se confruntă cu demisia unei echipe din eşalonul inferior al companiei, apelarea la o firmă specializată în leasingul de personal poate reprezenta rezolvarea optimă. Aceasta poate furniza personal atât pe termen limitat, menit să acopere temporar nevoile firmei până la reconstruirea echipei, cât şi pe perioadă nedeterminată, în situaţia în care clientul este mulţumit de serviciile angajaţilor şi doreşte să-i păstreze.
Popularitatea leasingului de personal are, însă, şi motivaţii exclusiv financiare. În primul rând, bugetul pentru salarii stabilit de oficiul central al multinaţionalei permite doar un anumit număr de angajaţi. În felul acesta, din datele prezentate oficial, numărul mic de personal angajat direct reprezintă un indicator favorabil în aprecierea randamentului, inclusiv în clasamentele obţinute de companiile respective la bursele internaţionale unde sunt listate.
De asemenea, compania face o mare economie de timp prin renunţarea la o bună parte din activitatea de recrutare şi selecţie (costuri cu publicarea anunţurilor, recrutarea candidaţilor, testarea şi selectarea acestora etc.) şi la cea de administrare propriu-zisă de personal (evidenţa cărţilor de muncă, plata salariilor etc.). „Companiile doresc să se concentreze asupra activităţilor de bază, în consecinţă preferă să externalizeze activităţi precum cele de securitate, contabilitate, IT sau recrutare“, spune Stephen Moroz, country manager al companiei de recrutare Hudson. „Este vorba, de fapt, de un artificiu pentru a depăşi constrângerile bugetelor alocate şi a putea angaja oameni noi“, afirmă el. În plus, angajatorul scapă de costuri speciale legate de instruirea personalului, dar şi de acordarea unor pachete salariale greu de inclus în strategia de salarizare. Economiile sunt mai mari decât comisioanele acordate firmelor de leasing (între 4% şi 25% din salariul brut, în funcţie de numărul de angajaţi solicitaţi şi de calificarea acestora).
Succes în Bucureşti, fiasco în provincie
Nu întotdeauna companiile care apelează la firmele de leasing sunt mulţumite de serviciile de care au parte. „Rezultatele pe care le obţinem cu compania multinaţională de leasing din România sunt lamentabile, dar nu am cum să conving şefii din străinătate de calitatea slabă a serviciilor oferite aici pentru că, la nivel internaţional, unde se încheie contractul, aceeaşi firmă nu creează probleme“, declară un director de resurse umane, care spune că este nevoit să lucreze numai cu o anumită firmă de leasing, deoarece este agreată la nivel internaţional de trustul în care lucrează. Un alt caz, relatat de un director de la o cunoscută companie multinaţională, care a ţinut, de asemenea, să i se păstreze anonimatul, este cel la care se referă şi legea sus-menţionată. „Am constatat că firma de leasing care îmi furnizează personalul sezonier îmi dă oamenii cu o mână şi cu alta mi-i ia, ducându-i la alte companii concurente. De-abia după ce am văzut ce ne face, am înţeles de ce a refuzat categoric să semneze cu noi contracte de garanţie pentru serviciile oferite“.
Directorul executiv al Direcţiei de Muncă din Bucureşti, Mihai Rapi, spune că nu are cum să controleze activitatea agenţilor temporari de muncă şi nici nu are voie să-i monitorizeze. Inspectorii teritoriali de muncă sunt copleşiţi de volumul de activitate şi nu au ajuns, până acum, să verifice nicio firmă de leasing dintr-un motiv foarte simplu. Nu s-a înregistrat nici o reclamaţie sau abatere, aşa că nu au avut nici un motiv să se ducă în control. „În mod normal, explică directorul, inspectorii ar trebui să vadă dacă firmele de leasing au un pachet de personal, înscris legal în baza lor de lucru, şi care este rulajul acestui personal pe an“. În fapt, firmele de leasing ţin angajaţi în portofoliul lor doar pe perioada în care lucrează la o anumită firmă.
În România, recrutarea pentru posturi temporare este o activitate monopolizată doar de marile companii de leasing. Cele mici, româneşti, de-abia îşi duc zilele. Directorii români nu apelează la sistemul de leasing, pentru că nu este o procedură obişnuită. Acesta este „of-ul“ multor firme mici de leasing. „Avem toate aprobările obţinute, inclusiv 250 de milioane de lei garanţie în bancă, dar nu am făcut nici un proiect de leasing. Dacă nu ai un partener serios în străinătate, aici nu faci nimic. Aşteptăm până la anul, când ne expiră autorizaţia, ca să ne retragem garanţia şi să renunţăm la leasing“, declară pentru Capital conducerea firmei Euroconsulting din Craiova.
Din discuţiile purtate cu mai multe firme de leasing din ţară, s-ar putea trage concluzia că treaba merge bine doar în Bucureşti şi, mai ales, pentru firmele de leasing multinaţionale.
