Conduce cea mai mare companie din România. Şi este femeie. Citiţi azi un altfel de interviu cu Mariana Gheorghe, CEO al Petrom. Acesta este ultimul din seria de interviuri cu femei de succes prezentate de capital.ro în perioada 1-8 martie.În discuţia despre rolul său ca CEO al celei mai mari companii din România, Mariana Gheorghe pune accentul pe ascultarea şi împăcarea stake-holderilor, incluzând în această categorie de la politicieni, la acţionari, la salariaţi şi parteneri de
Conduce cea mai mare companie din România. Şi este femeie. Citiţi azi un altfel de interviu cu Mariana Gheorghe, CEO al Petrom. Acesta este ultimul din seria de interviuri cu femei de succes prezentate de capital.ro în perioada 1-8 martie.
În discuţia despre rolul său ca CEO al celei mai mari companii din România, Mariana Gheorghe pune accentul pe ascultarea şi împăcarea stake-holderilor, incluzând în această categorie de la politicieni, la acţionari, la salariaţi şi parteneri de afaceri.
Şi împăcarea tuturor părţilor interesate nu e o misiune uşoară, mai ales în cazul Petrom. Potenţial de conflicte există în mai multe zone: cu salariaţii, din cauza programului de disponibilizări la care Petrom trebuie să recurgă pentru eficientiza activităţile, dat fiind că înainte de privatizare compania avea un număr enorm de salariaţi- peste 50.000-, iar “productivitatea” lor se traducea prin pierderi de miliarde de lei vechi. Salariaţii nu sunt singurii stake-holderi care pot face viaţa grea companiei Petrom: autorităţile şi politicienii dispun chiar de puteri chiar mai mari. De exemplu, în 2007, autorităţile de mediu au dispus suspendarea activităţii la Rafinăria Arpechim. Iar pentru a exemplifica presiunile din sfera politică, putem menţiona contribuţiile la fondul de solidaritate – de zeci de milioane de euro – plătite de Petrom la solicitarea guvernului, pentru a ajuta la plata ajutoarelor de încălzire. Preţul reglementat al gazelor din producţia internă, la jumătate faţă de cel din import, este un alt domeniu sensibil pentru Petrom, Mariana Gheorghe solicitând recent, într-o declaraţie dată în faţa presei, ca guvernul să anunţe un calendar pentru liberalizarea pieţei gazelor.
Mariana Gheorghe a fost numită în fruntea Petrom în vara lui 2006, având, la momentul respectiv, 13 ani de experienţă ca bancher în Londra, la BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare).
Ascultă şi înţelege
“Rolul meu e de CEO şi nu de director general. Şi eu chiar fac diferenţa. Pentru mine CEO-ul nu este cel care ştie toate operaţiunile, ştie când a început fiecare instalaţie să funcţioneze sau când se face reparaţia”, susţine Mariana Gheorghe. Ea spune că găseşte că activitatea pe care o derulează are trei dimensiuni: coordonarea operaţională – “să realizez o coerenţă, o coeziune, în întreaga organizaţie, care e foarte complexă”, dimensiunea strategică şi ce-a de-a treia: dialogul cu stake-holderii.
”Rolul meu este de le înţelegele nevoile – de la comunitatea de business, la angajaţi, la autorităţi, la media, la publicul general – şi să le răspund în modul în care luăm deciziile, fie operaţional, fie strategic”, spune Mariana Gheorghe, revenind la problema stakeholderilor.
De altfel, întrebată dacă managerii femei se diferenţiază de bărbaţi prin anumite trăsături, Mariana Gheorghe a menţionat din nou tendinţa femeilor de a asculta şi înţelege problemele celor din jur.
“Dorinţa de a înţelege nevoile stake-holderilor este mai mare la femei decât la bărbaţi. Empatia, dorinţa de a face conexiunile este mai mare. Convingerea mea este că un business de succes nu se face doar cu obiective bine definite şi realizarea celor mai bune rezultate financiare. Pe termen lung, este nevoie de sustenabilitatea şi cred că aceasta este o trăsătură mai mult a femeilor CEO, decât a bărbaţilor CEO”, spune Mariana Gheorghe. Legat de steoretipurile clasice, şefa Petrom spune că nu crede în şabloanele potrivit cărora femeile se apleacă mai mult asupra detaliilor, pe când managerii bărbaţi asupra abordării strategice.
“Într-o echipă, am nevoie şi de femei şi de bărbaţi, şi de tineri, şi de bătrâni, şi de români, şi de străini. Cred cu tărie în diversitate. Diversitatea duce la progres, duce la performanţă”, susţine Mariana Gheorghe.
Telefoane, întâniri, scris la calculator
Dar cum arată o zi din viaţa Marianei Gheoghe: începe munca dis-de-dimineaţă, la 7:30 şi deseori ajunge să plece după ora 21, eventual luându-şi documente de studiat şi acasă. Munca efectivă: şedinţe, întâlniri, vorbit la telefon şi scris. „La acestă poziţie profesională (n.r. CEO), nimeni nu ţi poate impune cât să stai la birou. Ţi-o poate impune doar conştiinţa ta sau dorinţa de a face diferenţa”, susţine Mariana Gheorghe.
Aceeaşi nedumerire, legată de cum poţi petrece 12 ore pe zi la birou dând telefoane, emailuri şi participând la întâlniri, a avut-o şi băieţelul ei când era mic, iar Mariana Gheorghe lucra la BERD, în Londra. “Şi am venit noi în România şi am mers întâmplător pe drumul de la Piteşti la Râmnicu Vâlcea – unul din proiectele finanţate de BERD. Am lucrat timp de trei ani, cu întâlniri, telefoane şi scris la computer”. I-a arătat băieţelului că drumul are două benzi şi se poate depăşi, că nu mai este plin de gropi. “Abia atunci copilul meu care este finalitatea muncii mele”, îşi aminteşte Mariana Gheorge.
Interviu flash
Capital.ro: Care este parfumul preferat?
Mariana Gheorghe: Eu am, de fapt am avut un parfum preferat: Magie Noire de la Lancome. Cu toate astea, pe mine diversitatea mă atrage nu numai în domeniul de business, dar şi aici, aşa că am început să-mi diversific portofoliul şi am adăugat şi alte parfumuri. Îmi place Chance-ul de la Channel, iar de la Burberry, îmi place Weekend-ul.
Capital.ro: Aveţi vreo carte preferată de business, de management?
Mariana Gheorghe: Eu nu cred că poţi să înveţi din cărţi, decât poate nişte linii directoare. Ceea ce-mi place să găsesc în cărţi sunt memoriile unor manageri: personalităţile, vieţile lor. În plus, eu nu cred că există vreo şcoală de management ca să poţi să spui că managerul de succes este acesta, are un profil anume. Din acest motiv, citesc mai multe cărţi şi din fiecare preiau mai multe elemente. Dacă tot trebuie să spun o carte care m-a marcat, a fost cea a lui Steven Convey: “The 7 habits of higly effective people”, pentru că are o concentrare puternică a ceea ce este personal,cum este leadershipul, şi cum se combină personalitatea cu partea de business.
Capital.ro: Aveţi vreun manager model?
Mariana Gheorghe: Rămâne cam acelaşi răspuns: am urmărit diferite profile de manageri pentru că mă atrage succesul. Dorinţa de succes cred că este una din trăsătură a semnului meu zodiacal (n.r. berbecul). Dacă ar fi să spun o persoană, este tot o femeie (n.r. zâmbeşte): Carly Fiorina de la HP. M-am regăsint în multe din acţiunile ei de management. Ea este, ca stil de leadership, persoana care a reuşit să îmbine profesionalismul, caracterul şi acest dialog cu “stake holder-ii”, caracteristici pe care le consider esenţiale pentru un manager.
Capital.ro: V-aţi lovit de atitudini misogine în diferite discuţii pe care le-aţi avut în calitate de CEO al Petrom?
Mariana Gheorghe: Nu, ţi-o spun cu foarte mare răspundere. Eu aş îndrăzni să spun că în România este mai puţin misoginism decât în alte ţări din Vest. N-am simţit niciodată că sunt discriminată. Ba din contră, oamenii sunt foarte amabili şi politicoşi şi asta ajută şi la crearea unui cadru mai plăcut pentru discutarea unor subiecte de business.
Capital.ro: Cum se îmbină succesul în carieră cu viaţa personală?
Mariana Gheorghe: Cred că fără o viaţă fericită acasă, nu poţi să fii un om de succes în business pe termen lung. Poate pe termen scurt, poţi. Cum am reuşit eu? Datorită unui partener ideal de viaţă. E puţin spus că e doar un sprijin, ci este acel partener care te înţelege, te sprijină, te ajută să treci peste lucrurile grele, te face să te bucuri de realizări.
Am avut multe dezbateri interne pe tema acestui echilibru pe care să-l asigurăm ca femei între a fi o bună soţie, o cât mai bună mamă şi în acelaşi timp să avem succes în business. E un echilibru foarte greu de realizat şi trebuie să acceptăm anumite limitări de performanţă, pentru că nimeni nu e perfect. Există şi un sentiment de vinovăţie care persistă: n-am fost alături de băiatul meu în momentele în care a avut nevoie pentru că eram la serviciu. Chiar îmi cer scuze băiatului meu pentru felul în care am lipsit din momentele lui importante şi când avea nevoie de căldură şi mai ales să-i acord o parte din timpul meu.