Incepand cu anul 1997, Centrul de Management si Transfer Tehnologic (CEMATT) a initiat o serie de analize asupra modului de a munci si trai din intreprinderile din Romania. Studiile reprezinta o premiera in domeniul cercetarii valorilor dominante ale culturii organizationale. Importanta rezultatelor nu se rezuma insa la caracterul de pionierat al analizei de acest gen la nivel national, ci trebuie privita sub aspectul implicatiilor economice si politice. Trecerea la economia de piata a generat
Incepand cu anul 1997, Centrul de Management si Transfer Tehnologic (CEMATT) a initiat o serie de analize asupra modului de a munci si trai din intreprinderile din Romania. Studiile reprezinta o premiera in domeniul cercetarii valorilor dominante ale culturii organizationale. Importanta rezultatelor nu se rezuma insa la caracterul de pionierat al analizei de acest gen la nivel national, ci trebuie privita sub aspectul implicatiilor economice si politice. Trecerea la economia de piata a generat nenumarate amenintari pentru cei care lucreaza in societatile comerciale sau in regiile autonome. Unele dintre ele au fost nevoite sa-si modifice activitatea si scopurile, ca raspuns la presiunile externe, ceea ce, desigur, a afectat stabilitatea si continuitatea unui anume tip de cultura existent. Specialistii apreciaza ca o cultura care sprijina efectiv misiunea, strategia si obiectivele organizatiei poate asigura succesul financiar si dezvoltarea eficienta a activitatii.
„Miza studiului nostru nu a fost doar teoretica sau analitica – explica directorul executiv al CEMATT, dl Cezar Mereuta. Ea este una practica si nici nu s-ar putea altfel in aceste vremuri, animate de cultul eficientei si eficacitatii.” Rezultatele anchetei trebuie privite ca „instrumente manageriale”, de interventie strategica a celor cu adevarat interesati de introducerea schimbarii in organizatii, schimbari care se reflecta in cresterea performantei. „Schimbarea organizationala nu este doar un simplu efect al dorintei si intentiei de restructurare si reformare a intreprinderilor – este de parere dl Cezar Mereuta. Ea nu poate fi efectiva si eficienta atata timp cat se rezuma la factori strict structurali, de tipul schimbarii proprietatii, tehnologiei, organizarii intreprinderii si strategiilor manageriale. O schimbare ce nu tine seama de cultura organizationala se poate dovedi foarte repede a fi doar formala, adesea blocata de o serie de factori care tin de tipul si modul de structurare si intelegere a relatiilor din cadrul organizatiei.”
Studiul continuat si in acest an urmareste, in afara de sensibilizarea conducerii societatilor comerciale asupra necesitatii utilizarii metodelor moderne de lucru in inducerea schimbarii, identificarea cauzelor care genereaza in continuare rezistenta oamenilor in fata schimbarii.
Privim spre viitor
cu ochii la trecut
Analizele recente efectuate de specialistii de la CEMATT confirma mentinerea principalelor bariere care stau in fata adaptarii organizatiilor la economia de piata functionala.
1Angajatii vor sa-si aleaga singuri directorul
Chiar si dupa unsprezece ani de „exercitii” in economia liberala, continua sa se manifeste preferinta majoritatii salariatilor pentru implicarea lor directa in alegerea conducerii intreprinderii, indiferent de tipul de proprietate. Aceasta nevoie de control la nivelul alegerii conducerii reprezinta o reminiscenta a unei mentalitati mai degraba colectiviste, decat participativ-democratice.
2Managerii cred ca sunt mult prea buni
70-80% din angajatii chestionati percep propria intreprindere ca avand o competitivitate ridicata, atat pe pietele interne, cat si pe cele externe. Perceptia lor nu este deloc in corelatie cu realitatea. In momentul actual, aceasta evaluare a performantelor organizatiei, care nu se bazeaza pe date certe, functioneaza ca un factor de franare a proceselor de schimbare la nivelul intreprinderii. La intrebarea referitoare la modul cum identifica sau cum obtin informatii despre concurenta si piata pe care actioneaza, chiar si raspunsurile managerilor sunt in mare parte negative. Ei nu au la dispozitie indicatori generali si, cu atat mai putin, la nivelul intreprinderii pentru a putea compara performantele proprii cu cele existente pe piata interna sau externa.
3Muncitorii vor o conducere autoritara
Se mentine in continuare inclinatia salariatilor pentru o conducere autoritara. Raspunsurile angajatilor indica o preferinta dominanta pentru „o mana forte”, care ar putea fi garantul unei coerente strategice intr-un mediu economic instabil. Preferinta pentru o astfel de conducere este mai degraba o consecinta a neincrederii oamenilor in functionarea efectiva si eficienta a mecanismelor democratic-participative, din cauza perceptiei unui grad mare de instabilitate si chiar de haos economic, unei coruptii evidente si a lipsei de transparenta si chiar coerenta la nivelul strategiilor de conducere, decat o optiune pentru un stil autoritar, bazat pe respect pentru ierarhie si distanta mare fata de autoritate.
4Statul trebuie sa ne protejeze si sa intervina
Desi majoritatea celor intervievati opteaza pentru privatizare, incurajarea investitiilor straine, cat si in pofida faptului ca majoritatea considera ca intreprinderile in care lucreaza fac fata concurentei locale, dar si celei a intreprinderilor straine, raspunsurile arata ca angajatii considera necesara o protectie a intreprinderilor romanesti prin impozite si taxe preferentiale.
5Interesele politice merg mana in mana cu economia
O expresie a perceptiei unei ambiguitati si a lipsei delimitarii clare intre politic si economic este si credinta in faptul ca relatiile conducerii intreprinderii cu diferitele medii si grupuri politice pot fi importante pentru buna functionare a acesteia. Neincrederea in cadrul formal-legislativ duce la considerarea privilegiilor relationare ca putand deveni, in anumite conditii, deosebit de importante. O astfel de perceptie este si consecinta unor exemple relativ recente, care atesta puterea presiunilor si privilegiilor politice neintemeiate economic asupra sortii multor intreprinderi.
Studiul realizat de CEMATT arata ca, la nivel declarativ, societatea romaneasca evolueaza evident catre sistemul economic de tip capitalist. In realitate, oamenii sunt inca puternic atrasi de valori promovate de fostul regim socialist. Chiar daca majoritatea considera ca este necesara privatizarea, angajatii vor sa se implice in conducerea afacerilor. Faptul ca ei considera ca statul ar trebui sa aiba un cuvant de spus chiar si dupa privatizarea intreprinderilor denota ca in continuare exista confuzie asupra conceptelor legate de conducerea si functionarea economiei de piata.
Cele mai bune practici
Un model de instruire eficient in organizatie
Tema: Cele mai bune practici de instruire a angajatilor dintr-o companie. Studiul a fost realizat in SUA, in cadrul unui institut de cercetare al companiei Unilever.
Scopul: Analiza modului de instruire din firma, compararea sistemelor existente in alte organizatii si introducerea celor mai bune practici in companie.
Modul de lucru:
Etapa I: strangerea informatiilor
· S-a facut o cercetare de piata asupra sistemelor de lucru din 100 de companii de dimensiuni diferite, din domenii diferite de activitate, din sectorul de stat, public si privat, dar care erau recunoscute ca avand cele mai bune practici in domeniul resurselor umane. De la unele dintre ele s-au strans numai materiale/informatii, in altele s-a stat de vorba cu specialistii in resurse umane sau persoane care se ocupau de instruirea angajatilor.
· S-au colectat informatii de pe Internet, din presa si din literatura de specialitate.
Etapa II: filtrarea informatiilor
· Au fost alese cele mai bune exemple, dar si in functie de gradul de apropiere cu viziunea proprie si scopul urmarit prin strategia de afaceri a managementului companiei.
Etapa III: implementarea modelului
Pasul 1: S-a conceput o viziune si s-a definit o strategie foarte clara pentru toti, precisa si agreata, in sensul posibilitatii de realizare.
Pasul 2: S-a elaborat un plan de actiune, plecand de la obiective clare, sarcini precise, termene de actiune, resurse necesare si costuri, pana la definirea rezultatelor dorite.
Pasul 3: S-a luat modelul cel mai potrivit pentru companie si s-a cazut de acord cu factorii de decizie asupra aspectelor care puteau fi puse in practica.r
Pasul 4: Punerea in aplicare a modelului „Meniul de instruire”.r
S-a pornit de la premisa ca oamenii invata diferit: unii invata mai usor, altii mai greu; unora le place sa invete in institutii specializate, cu profesori, altii in interiorul companiei, intr-un mod practic (on the job); unii asimileaza mai usor informatia daca se uita si pe o caseta video, altii numai daca asculta o caseta audio etc. Plecand de la nevoile de instruire si modelele cele mai frecvent folosite in companie in ultimii 3-5 ani, s-au putut trage niste concluzii si s-au definit dominante, cu tendinte de dezvoltare in viitor. Spre exemplu, s-a identificat faptul ca trainingurile de comunicare, rezolvarea conflictelor, lucrul in echipa, planificarea eficienta a timpului s-au repetat la un numar semnificativ de oameni, ceea ce a condus la concluzia ca este nevoie de anumite cursuri in mod constant.r
S-a elaborat un fel de meniu de instruire, asemanator celui de la restaurant, unde fiecare angajat poate gasi diverse posibilitati de pregatire cu toate variabilele posibile, cu durata si costuri: in cadrul firmei, in afara ei, prin coaching, mentoring, cu suport scris, audio, video etc. r
Manualul a fost introdus pe intranet, asa incat fiecare angajat sa poata vedea si care sunt optiunile celorlalti colegi.r
Bugetele de instruire au fost definite pe subunitati suficient de mici, astfel incat sa poata fi autogestionate in mod eficient.r
Angajatii se puteau consulta cu managerii lor, cu specialistii in resurse umane din firma pentru a face o evaluare si primi o recomandare sau puteau decide singuri. Alegerea era personala, dar in acord cu obiectivele firmei si nevoile de dezvoltare. In ambele cazuri era vorba de o asumare a responsabilitatii deciziei luate, cuantificabila in rezultatele obtinute ulterior (costuri-eficienta).