Exemplele pun sub semnul îndoielii existenţa în România a acelei culturi în care este posibil ca şeful să nu aibă întotdeauna dreptate cu orice preţ. Jack Welch, unul dintre cei mai importanţi lideri corporatişti care a vizitat România vreodată, afirma că instituise la General Electric o cultură care încuraja critica, permiţând subalternilor să îşi tragă şefii de mânecă atunci când ceva scârţâia. Mai mult, Welch susţine că el însuşi putea fi printre cei
Exemplele pun sub semnul îndoielii existenţa în România a acelei culturi în care este posibil ca şeful să nu aibă întotdeauna dreptate cu orice preţ.
Jack Welch, unul dintre cei mai importanţi lideri corporatişti care a vizitat România vreodată, afirma că instituise la General Electric o cultură care încuraja critica, permiţând subalternilor să îşi tragă şefii de mânecă atunci când ceva scârţâia. Mai mult, Welch susţine că el însuşi putea fi printre cei criticaţi. Nu avem de unde să ştim dacă „Jack Neutronul“ – cum a fost botezat dl Welch – a inclus acest mesaj în discursul de la Bucureşti. Esenţa lui merită însă analizată atent în România anului 2008, în care prea multe companii, branduri şi instituţii sunt dominate nesănătos de personalităţile din fruntea lor.
Chiar dacă nu orice tânăr ambiţios îi putea spune fără frică dlui Welch că greşeşte, comportamentul corporatist al GE, un conglomerat fondat de nimeni altul decât Thomas Edison, sugerează totuşi existenţa unei astfel de culturi. Legendara companie execută mai multe fuziuni decât mulţi rivali, întrând şi ieşind din afaceri cu o iscusinţă şi uşurinţă ce reflectă existenţa unui mecanism de o flexibilitate şi eficienţă maxime, în care succesul companiei este mai presus decât orice orgolii.
Dincolo de GE, foarte mulţi experţi în management şi lideri de succes subliniază importanţa încurajării unei culturi în care celui de la vârf să i se poată spune lucruri care nu-i convin, sau cu care nu vrea să se confrunte. Desigur, idealul este echilibrul între două extreme: critica de dragul criticii, care împiedică orice iniţiativă, şi un mediu în care toate ideile şefului sunt, invariabil, geniale. Dificultatea constă în crearea acelui mediu în care restricţiile ierarhice să nu inducă teama de a spune lucrurilor pe nume.
Dincolo de nevoia de a avea angajaţi suficient de curajoşi şi integri încât să-şi confrunte şefii, un mediu precum cel creat de dl Welch la GE mai are nevoie de un factor esenţial unei culturi a dialogului şi comunicării corporatiste: noţiunea că niciunul din cei care fac parte dintr-o organizaţie nu contează mai mult decât organizaţia însăşi şi ideile pe care aceasta le reprezintă. În România anului 2008, această noţiune a rămas încă străină multor companii.
Este posibilă o discuţie despre Rompetrol fără a-l menţiona pe Dinu Patriciu? Despre Partidul Social-Democrat fără Ion Iliescu sau despre Antene fără Dan Voiculescu? Realitatea TV fără Sorin Ovidiu Vântu? Chiar şi în cazurile mai prozaice ale unor ministere sau birocraţii minore, este greu de imaginat că organizaţia poate funcţiona de la sine, dincolo de personalitatea care o conduce.
Exemplele de mai sus pun sub semnul îndoielii existenţa în România a acelei culturi în care este posibil ca şeful să nu aibă întotdeauna dreptate cu orice preţ. Lipsa unei astfel de culturi are şanse să fie obstacolul cel mai important în calea dezvoltării unui sector public în care instituţiile să funcţioneze indiferent de cine le conduce, precum şi a unui sector privat autentic, în care succesul să fie determinat de meritul unor idei sau produse, şi nu de trafic de influenţă folosit abuziv.