Să te hotărăşti că vrei un ERP şi să aloci bugetul necesar unei astfel de soluţii nu este suficient pentru un rezultat bun. Specialiştii arată că se pot face greşeli în cursul implementării, multe dintre ele din lipsa unui consultant cu experienţă.
Pe măsură ce companiile se maturizează şi ating un anumit nivel de dezvoltare, se impune implementarea unei soluţii de tip ERP. Enterprise Resource Planning este un sistem IT care integrează principalele procese de business, mai mult sau mai puţin specifice. Un ERP înlocuieşte cu succes o serie de aplicaţii IT specializate pe diferite funcţionalităţi, care pot fi regăsite într-o companie. Altfel spus, un „creier“ electronic, care ţine evidenţa proceselor ciclice. Însă, simpla decizie de a investi într-o astfel de soluţie nu este suficientă pentru succesul iniţiativei.
„Există deja destule cazuri de implementare care nu s-au soldat cu rezultatele aşteptate din cauza mai multor factori neluaţi iniţial în calcul“, spune Diana Sinca, senior business analyst la A.T. Kearney Management Consulting. „De exemplu, viziunea pe procese, şi nu pe departamente, este un concept relativ nou în România. Lipsa acesteia din multe organizaţii care au demarat proiecte de implementare ERP a condus la numeroase abordări nepotrivite, care s-au transformat apoi în depăşirea semnificativă a timpului şi costului estimate, devierea cu mult de la procesele-standard printr-o multitudine de dezvoltări, complicând astfel respectivul sistem ERP“.
Printre greşelile majore pe care Diana Sinca le identifică în astfel de proiecte se numără: confundarea implementării de ERP cu un proiect IT şi lipsa colaborării dintre departamentele de IT şi cele care conduc propriu-zis afacerea, derularea unor proiecte paralele în curs, obiective definite neclar, alinierea precară între resursele umane, procese şi tehnologie. „Mai exact, una din cele mai importante cauze ale eşecurilor este deformarea scopului. Companiile îşi schimbă scopul frecvent, adesea încontinuu. Prin urmare, trebuie imprimată o anumită disciplină în ceea ce priveşte managementul şi «îngheţarea» scopului“, explică Diana Sinca.
Companiile specializate în astfel de implementări nu sunt nici ele străine de greşelile pe care le fac clienţii lor. Mai mult, sunt o raritate proiectele care se desfăşoară „ca la carte“, majoritatea având câte o hibă. „Greşeli se întâmplă într-o măsură mai mare sau mai mică în toate proiectele“, este de părere Metodiu Mehmet, director general Fair Value. „Cea mai gravă greşeală, care duce clar la insucces, este neimplicarea directorului general“.
În plus, adaugă Mehmet, evaluarea succesului este un lucru subiectiv. „Dacă discutaţi cu un client, o să constataţi că el a făcut totul foarte bine. Este foarte dificil să faci o analiză post-implementare, şi el să recunoască că a greşit şi unde“, completează Mehmet. În opinia sa, o altă greşeală gravă este alegerea neinspirată a membrilor echipei, fiind preferaţi cei de care compania se poate dispensa în activitatea zilnică, şi nu cei mai buni care există în companie.
Augustin Drăgan, CEO Sistec-SBsol, consideră că planificarea este importantă, dar „cea mai relevantă este capacitatea managerului de proiect de a gestiona managementul pe toate direcţiile, adică: relaţia cu sponsorul proiectului, cu persoanele care interacţionează punctual cu proiectul şi cu subordonaţii direct pe proiect“.
Să previi este mult mai uşor
Diana Sinca spune că prevenirea situaţiilor neplăcute se poate realiza, într-o fază incipientă, printr-un suport de specialitate, oferit în general de firmele de consultanţă în management, pentru alinierea strategiei şi a modelului de business al companiei, în vederea stabilizării acestuia pe perioada implementării. „Managementul de proiect trebuie să fie extrem de bine definit şi de riguros, din punctul de vedere al rolului în organizaţie pe parcursul proiectului“, spune ea. „Chiar dacă, în general, implementatorul de ERP oferă şi acest serviciu, controlul trebuie să se afle de partea clientului, pentru a putea identifica şi evita complicaţiile potenţiale, de genul schimbării de scop“.
Ea subliniază şi faptul că implementările ERP sunt proiecte extrem de complexe, ce angrenează resurse substanţiale, atât financiare, cât şi umane şi, nu în ultimul rând, de timp, o implementare durând în medie între unu şi trei ani, în funcţie de complexitate.
«Controlul trebuie să se afle de partea clientului, pentru a putea identifica şi evita complicaţiile potenţiale, de genul schimbării de scop.»
Diana Sinca, senior business analyst, A.T. Kearney Management Consulting
